導讀：該公司自2006年改制成立到2020年完成混合所有制改革，經過十余年長足發展，成為一家集設計、施工、規劃、咨詢、勘察、監理于一體化的混合所有制企業，是重點改革試點單位。
一、客戶介紹
該公司自2006年改制成立到2020年完成混合所有制改革，經過十余年長足發展，成為一家集設計、施工、規劃、
咨詢、勘察、監理于一體化的混合所有制企業，是重點改革試點單位。
公司具有建筑行業（建筑工程）設計甲級、市政行業（道路工程）設計甲級、環境工程設計甲級、風景園林工程設計專項甲級、建筑工程施工總承包壹級、環保工程專業承包壹級、房屋建筑工程監理甲級等22項設計、施工、監理資質，是福建省首批工程總承包（EPC）試點企業。
公司堅持創新發展，以合作共贏、開放發展的姿態面向市場，充分發揮設計、施工、監理一體化產業鏈優勢，立足福建，輻射海西，積極參與大型工業民用建筑安裝、城市基礎設施建設、城市綜合開發等產業，努力發展成為具有區域影響力的工程服務商。
二、項目需求及主要問題
（一）項目需求
通過系統分析投資公司面臨的機遇和威脅，全面梳理分析現設計施工發展概況、取得成績及存在問題、當前的優勢和劣勢，與外部同類型設計施工類企業進行對標尋找差距，充分借鑒標桿企業的實踐經驗，以客觀現實為基礎，強調資源的合理配置與高效利用，基于科學的戰略分析方法和工具，對公司“十四五”期間的戰略發展規劃進行系統科學編制。
（二）主要問題
1.全過程咨詢服務能力有待提升
公司在建立了設計、施工、EPC三大主營業務基礎上，除此公司還涉及部分前期立項、可研、策劃、勘察、規劃類業務，但規模較小，全鏈條、一體化服務能力不足，在關鍵環節有待進一步提升與補短板。
2.人才結構和激勵機制對業務發展支撐不足
首先，公司尚未建立科學規范的績效考核體系，薪酬結構過于單一，多元激勵如超額利潤分享、模擬股份制、協議制工資尚在探索階段；其次，受區域位置影響，存在專業性人才招聘難的問題，且設計、施工、投融資、市場開發類專業性人才缺口較大；第三，人才標準建設不統一，現有人員與崗位要求匹配度較低，專業化能力有待提升；第四，受工資總額管控要求限制，目前公司采取工資總額審批制，在引進高端、專業化人才方面薪資吸引力不足，缺乏行業競爭性。
首先，從管控模式來看，公司作為獨立企業法人能夠自主經營，但是仍然存在定位不清、職責不明情況，混改企業的靈活性尚未充分的挖掘和發揮；其次，因EPC類項目大都附帶投資且體量較大，與公司現有能力不匹配，施工類的市場開發受到一定的影響；第三，公司對于各項目經營管控能力較弱，主要表現在項目設計與施工聯動、成本動態調整與控制、施工能力仍有較大的提升空間；第四，商務管理部負責市場開發研究與投標，且
項目管理中心、設計研發部、工程總承包部均有市場開發職能，職責邊界不明確；第五，公司信息化建設處于起步階段，在
經營管理、財務管理、項目管理、
采購管理、人力資源管理、標準圖集管理等關鍵領域尚未實現信息化；第六，BIM技術投入不足，仍以外包為主，BIM與GIS融合應用不足。
4.文化融合有待進一步加強
公司完成混改時間較短，仍處于過渡期，現有人員短期內難以適應央企規范管理要求；其次，在
企業文化體系建設方面尚未形成規范的企業理念、員工行為規范等制度性文件；第三，激發員工活力、凝心聚力的黨建、團建文體活動開展較少，領導與員工間溝通交流不夠，集體歸屬感有待進一步培育。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪談調研
1）首先明確訪談調研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪談提綱，以輔助訪談的順利實施，訪談提綱應在訪談前提供給被訪者參閱，便于被訪者準備；
3）訪談過程中，咨詢項目組會安排主訪人員和記錄人員，咨詢項目組主訪人員會根據訪談人員實際情況進行調配；
4）進行訪談會議進行整理及核心要點提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶方，預留一周左右時間進行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶方提交資料，進行內部資料研究與分析，對客戶方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進行分析診斷；
4）在訪談調研的基礎上，基于內部資料研究與分析，出具企業發展內部診斷與分析報告。
3、外部資料研究
1）基于訪談調研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業范圍、競爭對手情況、外部最佳實踐等關鍵內容；
2）通過PEST模型對企業當前所面臨的外部機會與威脅進行分析，通過波特五力模型、行業吸引力矩陣等模型對企業所處行業的競爭結構、發展趨勢、行業壁壘、行業集中度、行業關鍵成功因素等方面進行分析；
3）對行業內典型企業進行研究分析，重點聚焦企業概況、發展歷程、業務組合及布局、內部管理及運營、發展舉措等方面；
4）基于以上研究，輸出企業外部環境分析研究方案。
（二）關鍵命題研討及規劃編制階段：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、戰略核心命題研討
1）基于基礎調研階段相關研究與分析，編制企業發展關鍵命題研討方案；
2）組織企業中層以上人員參與企業發展關鍵命題研討，組織開展2-3次；
3）結合多輪研討情況，進行關鍵命題的調整及確定。
2、總體規劃方案編制
在明確企業發展關鍵命題的基礎上，完成企業發展總體戰略發展規劃方案的編制。
四、實施效果
1、編制了企業中長期戰略發展規劃，明確了企業發展的頂層設計；
2、明確了企業發展的使命、愿景、指導思想、發展原則、
商業模式；
3、明確了企業各業務發展路徑及策略；
4、建立了戰略動態管理體系；
5、優化了戰略管理職能，提升了戰略管理能力。