某膠帶生產企業市場戰略及綜合管理提升項目案例

一、客戶介紹

該公司于2005年在上海創立，是一家集研發、生產、銷售及售后服務于一體，專業生產工業膠帶以及膠帶配套設備等產品的國家高新技術企業。公司自成立以來一直專注研發和設計多種配套設備及產品深受國內外廣大客戶的青睞。產品廣泛應用于航空航天、汽車、建筑、電纜、橋梁、管道、鋼鐵、家電、物流運輸、重包裝等領域。

2015年公司將生產基地遷至福建，廠房面積擴大至50000平方米。實現產能有效擴張、組織內核升級，并在上海、福建、廣東、香港、美國、澳大利亞等地設立分公司。

二、項目需求

（一）營銷戰略規劃

公司在2015年從上海遷至福建漳州以來，企業圍繞玻璃纖維膠帶和濕水牛皮紙膠帶兩天的生產，積極投入資源進行設備技術改進，促進設備生產效率的不斷提升，目前產品質量和產能相對形成穩定局面。根據調研，目前設備產能不足25%，市場及銷售開發能力明顯與產能不匹配。傳統銷售模式在佳隆成立之初就已經形成，企業不僅沒有制定未來幾年的企業發展規劃，也沒有具體市場發展策略。

企業試圖通過引入外部營銷高管或管理咨詢提升企業營銷能力。但是效果并未達到預期。

（二）營銷目標管理

公司近幾年來，每年底制定次年銷售任務目標。目標值主要來自銷售人員的自行申報，原則上是本年銷售的基礎上增長20%做為次年銷售目標。目標沒有分解到具體客戶、區域，但是可以落實到具體的業務員。

公司銷售目標的設定缺乏科學性、合理性。目標制定后又缺乏必要的過程跟蹤管理，目標管理隨意性較大。

（三）營銷組織、制度管理

佳隆公司目前存在三個銷售主體，分別是公司總部，香港公司，上海公司?？偛夸N售實體設在廣東，負責南方區域的市場銷售，香港公司銷售主體設在廈門，主要負責外貿業務，由于歷史原因，上海公司相對獨立，總部基本上不參與上海公司的銷售管理，在目標制定，銷售區域管理并不統一，很難真正通過一個管理系統跟蹤銷售目標的落地。

營銷制度和流程化并不固化，沒有真正管理意義上的制度流程，幾乎處于空白狀態。銷售人員在業務開展管理依據方面，主要依靠老員工的口頭規定，沒有正式的文本。各銷售單元也并不相同。這造成與企業內部其他單位的流程對接方面形成管理真空和流程斷頭。

（四）非營銷管理

生產管理總體來說有以下三大問題

1、安全問題

企業生產管理不太重視安全，小安全事故對經濟和人身造成傷害時有發生。

2、質量問題

企業產品不良率較高，質量管理人員能力較弱，管理體系空轉，并沒有對質量持續提升帶來幫助。

3、現場問題

企業車間現場較為混亂，物料隨意占用通道，定置化管理流于形式。

三、解決方案

（一）營銷戰略規劃

針對公司的營銷現狀，項目組通過行業環境及對標和內部能力診斷，在充分了解膠帶行業及企業發展脈絡和現狀后，本項目根據基礎信息組織與公司共同開展了本項目的核心命題研討會，分別對企業的未來發展目標，發展方式進行了澄清和規劃。

項目組提出了營銷一體化的概念，通過1個核心、3個升級、4個支撐、5個能力，構建出一整套解決方案。

1個核心：緊緊圍繞佳隆規模及效益跨越式倍增的核心目標，項目組提出公司未來分三步實現企業跨越式增長實現五年之內實現8億銷售目標。

3個升級：圍繞在思想觀念升級、產品結構升級、營銷模式升級三個方面明確未來的企業發展方向。

4個支撐：在信息化、文化機制、精細化的基礎管理、專業化的人才隊伍4個方面打造公司未來戰略發展的支撐平臺。

5個能力：在企業運營和管理方面需要在技術研發能力、銷售拓展能力、生產供應能力、客戶服務能力、資源整合能力五個方面快速形成足以支撐企業階段發展的基礎能力。

（二）營銷組織管理制度建設

項目組圍繞市場管理、銷售管理全業務鏈條，編制了20份制度文件和代理商、經銷商合作合同樣本。在各個關鍵管理環節通過制度和流程，保障公司市場開發、銷售拓展、人員管理等方面有序運行。

（三）管控模式與組織崗位設計

項目組通過梳理業務管理要求和層級，設計了以福建佳隆為主體的組織架構，架構以各業務單元為業務中心，并設計編制了崗位、編制、職能方案。

在營銷模塊采用了矩陣式管理，市場管理與銷售管理在業務上進行了融合。

（四）營銷機制設計

項目組根據公司歷史數據及轉型升級的管理要求，設計編制了公司薪酬方案，在營銷方面針對內貿、外貿、開發、維護等關鍵要素進行了薪酬績效的全新設計，突出了團隊建設、市場拓展、任務計劃方面的激勵機制。