蒙牛VS伊利 商戰中的《孫子兵法》

　　如今的蒙牛風頭勝過伊利，整個過程上演的“管中窺豹”、“不問出處”、“以退為進”、“知己知彼”、“出奇制勝”、“巧借東風”，無不體現著《孫子兵法》的精華。

　　鄭俊懷等6位伊利高管被檢察機關帶走的6天前，他和昔日的老下屬—蒙?？偛门８黄诙?，據說牛根生對鄭俊懷態度很是恭敬。2005年1月4日，伊利股份發出公告，公司包括董事長鄭俊懷在內的5名高管，涉嫌挪用公款罪已正式被內蒙古自治區公安廳逮捕。8天之后的1月12日，牛根生的“老?；饡闭絼摿?，作為蒙牛最大的自然人股東，牛根生將自己不到10%的股份全部捐出。

　　曾幾何時，鄭俊懷和牛根生這一對一起打拼的親密戰友，卻因某種個性而反目，鄭俊懷對牛根生來了一個“杯酒釋兵權”。牛根生被“掃地出門”之后卻獨立門戶，在短短的幾年時間里硬是打造了一個敢和伊利老大哥叫板的蒙牛；最近一段日子的風頭更是勝過伊利，整個過程上演的“絕地反擊”，無不體現著《孫子兵法》的精華。

　　一葉知秋，管中窺豹

　　《孫子兵法》：故經之以五，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法……曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？民眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。

　　解釋：要通過敵我雙方五個方面的比較分析和七種情況的比較來探索戰爭勝負的情勢。這五個方面是，一是政治，二是天時，三是地利，四是將領，五是法制。七種情況是：哪一方君主政治開明？哪一方將帥更有才能？哪一方擁有更好的天時地利？哪一方法令能夠貫徹執行？哪一方武器裝備精良？哪一方士兵訓練有素？哪一方賞罰公正嚴明？我們依據這些，就能夠判斷誰勝誰負了。

　　案例：1999年7月，時任伊利集團副總裁兼冷飲事業部總經理的牛根生，因為管理方式、為人處世方面與伊利總裁鄭俊懷相左，被鄭俊懷取消了“兵權”。牛根生一氣之下帶著從伊利分得的一筆資金，及冷飲事業部9名核心人員，開始另起爐灶，共同注冊1000萬元成立了“蒙?！惫?。當時伊利的固定資產已經是幾十億，兩者根本就不可能同日而語。但是，如果仔細比較兩家公司在人事政治、天時、地利等幾個方面的不同，蒙牛能夠崛起，最終可以和伊利抗衡，應該是可以預知的事情。第一，牛根生的管理風格比鄭俊懷開明，牛根生懂得用人、容人；第二，從一個洗碗工干到副總，能力方面比起鄭俊懷也是“有過之而無不及”；第三，因為父親就是養牛的，自己又從事了幾十年，對周圍的環境相當熟悉，論資歷不比鄭俊懷差；第四，牛根生知道“散財”之道，所以在很短的時間里就吸引了來自伊利的三四百名有15年以上經驗的乳業專門人才；第五，蒙牛的人才在薪酬和待遇方面遠遠超過伊利，而且只要有能力很快就能被提拔，企業的各項制度非常先進和完善。所以，除了資產方面，當時的蒙牛和伊利不能比之外，其余各方面均超過伊利。

　　天下英雄，不問出處

　　《孫子兵法》：善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也……故車戰，得車十乘已上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而益強。

　　解釋：善于用兵打仗的人，兵員不再次征集，糧草不多次運送，武器裝備從國內取用，糧食飼料在敵國補充，這樣，軍隊的糧草供給就充足了……所以，在車戰中，凡是繳獲戰車十輛以上者，就獎賞最先奪得戰車的人，并且將繳獲的戰車換上我軍的旗幟，混合編入自己的戰車行列。對于戰俘，要善待他們，為我所用。這就是所說的通過戰勝敵人而使自己更加強大的意思。

　　案例：蒙牛和伊利同處一片大草原，在奶源、市場等各個方面無不存在著強烈的競爭關系。蒙牛創業初期，伊利利用自己的根基和財力對蒙牛各個方面進行打壓，但卻在人才方面顯得“無所謂”。結果，蒙牛中層以上管理者及生產一線的主要核心骨干幾乎都是伊利過來的，現在每年還有不少伊利員工投奔蒙牛。在呼和浩特，蒙牛的薪酬是最高的，中層管理者年薪10萬，管理層的普通員工月薪最低也有1600元左右，公司還可以擔保給員工分房。只要是伊利過來的技術骨干蒙牛就一定重用。而伊利為了節省成本，一線用的幾乎全是臨時工。而且，伊利與蒙牛恰恰相反，只要是蒙牛過來的員工一律不要。20世紀的鄭俊懷確實不知道“21世紀，敵人那邊的人才最珍貴！”

　　以退為進，咸魚翻身

　　《孫子兵法》：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。 解釋：從前善于作戰的人，先要做到不會被敵戰勝，然后待機戰勝敵人。不會被敵戰勝的主動權操縱在自己手中，能否戰勝敵人則在于敵人是否有隙可乘。所以，善于作戰的人，能夠做到自己不被敵人所戰勝，但不能絕對保證自己一定會戰勝敵人。所以說，勝利可以預知，但并不能強求。

　　案例：牛根生拿出300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，最重要的一筆就是讓呼和浩特的大街小巷在一夜之間冒出了“蒙?！钡臒粝鋸V告。但沒過幾天，40多個燈箱廣告就在一夜之間讓人給用刀劃了。明眼人一想就知道是誰做的，但是牛根生沒讓大家把這件事情弄大。

　　這時候，蒙牛還沒有站穩腳跟。蒙牛啟動市場畢竟只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。牛根生知道此時保存實力最重要，他開始“為別人”做廣告：在冰激凌的包裝上，蒙牛打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實際上為自己做了廣告，而且壯大了自身，防止了兩敗俱傷，保存了實力。結果，伊利和興發看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？

　　知己知彼，有的放矢

　　《孫子兵法》：知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。

　　解釋：既了解敵人，又了解自己，百戰都不會有危險；不了解敵人但了解自己，或者勝利，或者失??；既不了解敵人，也不了解自己，那么每次用兵都會有危險。

　　案例：當年牛根生離開伊利是因為復雜的人際關系，以及一個企業在發展過程當中的制度阻礙。熟知這一切的牛根生顯然不會再在蒙牛當中犯同樣的錯誤。所以，在蒙牛初創過程當中，牛根生就盡量避免了制度方面的不完善，結合自己的經驗教訓，使得蒙牛自身的發展環境繞開了伊利當初的許多彎路。在整合各種資源和開辟市場的過程中，因為蒙牛中層90%以上的員工都是從伊利過去的，所以，他們對伊利的“一舉一動”都了解得非常清楚，那么尋找起伊利的“軟肋”來簡直“易如反掌”。但蒙牛的運作模式，伊利卻毫不清楚，兩方的人馬一交鋒，差距立刻就顯現出來。

　　出奇制勝，兵貴神速

　　《孫子兵法》：凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河……

　　解釋：凡是作戰，都是以“正”迎敵，以“奇”取勝。所以善于出奇制勝的將帥，其戰法變化就像天地那樣不可窮盡，像江河那樣不會枯竭……

　　案例：在冷飲和乳品市場上，價格戰日趨激烈。牛根生決定利用自己地域、人力、能源等成本的相對低廉，又有一定的企業規模，以低價取勝。因此，他們向全國消費者做出了承諾：在全國市場上，同等價格的產品，蒙牛的質量最優；同等質量的產品，蒙牛的價格最低。

　　1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之間布滿了蒙牛的廣告；2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一旦北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業。2003年10月16日，“神舟5號”順利返回，與此同時，牛根生一聲令下，候車亭、超市、電臺、報紙、廣播一起行動，幾個小時之后，“航天員專用牛奶”的廣告便鋪天蓋地地出現在北京、上海等大城市的路牌和建筑上；晚上打開電視，在包括中央電視臺在內的數十家電視臺的黃金時間看到蒙?！鞍l射—補給—對接篇”的廣告……憑借奇特的營銷廣告戰術，蒙牛的品牌確實在老百姓的心目中牢牢地樹立起來了。

　　巧用東風，草船借箭

　　《孫子兵法》：故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。 解釋：善于作戰的人，借助于有利的態勢而取勝，并不是局限于力量的自身，所以他能夠將自身的力量與巧妙的借勢結合起來。

　　案例：創業初期的蒙牛是一個典型的“三無公司”：一無市場，二無工廠，三無奶源。牛根生考察了很多企業，發現人們的觀念當中，辦企業一定要修建廠房和車間，大量資金投入之后，經營卻沒有資金去做了。于是，牛根生決定“先建市場，后建工廠”，用別人的錢和資源做自己的事情，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。

　　牛根生與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然后準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙?！逼放?。這樣，既投資少、又見效快，還可以創出自己的品牌來。

　　開發新產品的同時，牛根生在全國開始選擇已經建有廠房和設備、具備生產能力的合作廠家。當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因為經營管理不善效益很差、也沒有自己的品牌時，就帶了7個精兵強將把這個企業托管了。牛根生利用自己對市場及行業的了解，為這家企業引進了最好的設備、最好的奶源，結果這個企業成了“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就是完全由這個企業完成的。