信仰客戶是管理的萬有引力

　　有關企業經營管理應該以客戶為中心、為導向，在拙著《規則定成敗》中有一節專門論述，故在此主要從“以客戶為中心”如何影響企業管理整體架構的角度做一論述。

　　以客戶為中心，說之易，知之難，行之更難。

　　最近我看到一段視頻，2015年1月記者在瑞士采訪華為總裁任正非，記者問，如何才能讓自己的品牌在國際上立足，華為有什么可借鑒的經驗。任總是這么回答的：

　　“我們今天也沒有想到要打造客戶品牌的問題，因為品牌并不重要，重要的是你真正為客戶服務，你真正為客戶服務，客戶是會接受你的，客戶是會感知的，不會感知的，不是靠宣傳各種東西來塑造一個品牌，我認為要趕超的，就是以客戶為中心?！?/p>

　　我覺得這段話可以做為企業“以客戶為中心”的一個注解，對比企業界眾多對以客戶為中心的說法，這個注解可以幫助大家更深入理解“以客戶為中心”到底意味著什么。

　　所謂說之易，幾乎所有企業都會講這句話，即使有人為追求語不驚人死不休，說“員工第一，客戶第二”時，實際上也沒有否認這句話。其實人們也明白，相當一些企業即使也在這么喊，其實他們骨子里壓根就沒這個意識，壓根就沒走心，只是說點好聽的給別人聽。

　　所謂知之難，可以從兩個方面理解，一方面，如上面任老爺子講話，認為品牌宣傳不重要，重要的是真正為客戶服務，只要你真這么做了，客戶是會感知到的，這是抓到了根本。并不是說品牌真的不重要，而是本末之分，為客戶服務、為客戶貢獻價值是本，在這個“本“的基礎上，”末“才有意義，但現實中，我們其實看到更多的企業在這方面是本末倒置的。另外一方面，在喊完口號之后，這句話對你的企業運作意味著什么？如何把它和切實的經營管理關聯在一起？其實真弄明白的人不多。以客戶為中心，不只是對客戶點頭哈腰、先干為敬，這是比較表層的客戶導向，深層次的東西呢？前些年我發現了一個自己很滿意的比喻，“以客戶為中心”應該是企業管理的“萬有引力”，什么是萬有引力？它無處不在！比如地球的萬有引力，不管是牛頓的蘋果，還是水上的船、天上的飛機，不管是山洞里的石頭，還是云端的水汽，無不受地球引力的作用。轉到企業管理而言，不管是銷售人員、客服人員，還是研發人員、生產人員，不管是組織架構，還是業務流程、IT系統，“以客戶為中心”這個引力，是如何從中體現的？如果壓根就沒從這個角度考慮過，是不可以說真懂了“以客戶為中心”是什么。

　　所謂行之難，王陽明有句話，叫做“未有知而不行者,知而不行,只是未知，知是行之始,行是知之成”，他講這句話的場合，是當時他的弟子徐愛請教他一個問題，徐愛說:“如今人盡有知得父當孝、兄當弟者,卻不能孝、不能弟,便是知與行分明是兩件?！比缓笸蹶柮髯隽巳缟匣卮?。簡單解釋，就是不存在所謂你知道只是沒有去做，沒有做就是沒有知。我覺得這個說法用在企業是否“以客戶為中心”這個問題上非常恰當，很多情況下，你以為你懂，其實你不懂。幾年前我聽一個前華為同事講過一件事，說華為內部會議上，任老葉子就總結過三件華為的“法寶“，分別是以客戶為中心、流程驅動業務、危機意識?？雌饋矶疾幌袷裁疵卦E，我想”法寶“是否有效力，還是在于理解的深度和落實的深度，用王陽明的話說，就是是否知行合一了，行了才是真知了，真知了，才能行的更好。

　　下面從我講的運籌學視角和人性學（博弈）視角，探討下“以客戶為中心”是如何作用于企業管理的。

　　我個人網購時，如果需求非常緊急，定會從京東購買，因為多數情況下，京東基本能做到一早下單當天就到，前一天下午或晚上下單，第二天中午前就到。為什么呢？除了京東快遞的高效，更重要的一點是京東實施“分布式倉儲”，就近發貨，我從深圳購買的東西，都是從其廣州倉庫發貨的，所以時效才有了保證。也就是說，為了滿足“快速”這個客戶需求，京東針對性實施了“分布式倉儲”。這就是“以客戶為中心”這個引力在京東運營方式上的體現。不言而喻，“分布式倉儲”提供了最重要、最基礎的一環，做了這件事并不能直接意味著客戶能夠快速收到貨物，一定還有很多配套的東西，比如京東后臺依據顧客留下的送貨地址自動分配發貨倉的機制，解決任何兩個活動節點間閑置時間最少（不怠工）的機制，考核與付薪機制，當然還有批量采購分散送貨到不同分布倉儲的機制等。這些機制全部展開后，“以客戶為中心”這個萬有引力如何作用在京東的組織設計、流程設計、倉儲設計、考核與薪酬設計等全鏈條的“原理圖”，也就躍然紙上了。其中解決任何兩個活動節點間閑置時間最少的機制、考核與付薪機制，主要是博弈角度施力的，引導和逼迫各環節的員工不怠工、不偷懶，一氣呵成完成整個配送過程。少了其中一環，當日到貨或隔日到貨，就不可能實現。

　　再如海底撈，所謂餐飲服務業，其最核心的客戶體驗都發生在就餐的那一兩個小時內，要保證客戶這一兩個小時的美好體驗，對員工的培訓、服務操作的標準化與規范化當然是少不了的。但絕對不僅僅是這些，如果你學海底撈僅僅學這個表面一定學不來，因為在海底撈運作模式的背后一定還有很多配套的機制來支撐。比如遠遠異于一般餐飲企業的員工授權機制（海底撈一線員工被授權很大），讓員工自己先滿意（有尊嚴感、幸福感、收入）的機制，等等。整個鏈條都是以以客戶體驗為宗旨設計出來的。這也是“以客戶為中心”整個萬有引力在海底撈管理運作上的體現。作為最典型的服務業，海底撈這些運籌角度的設計要得以落實，其從人性學（博弈）角度的考慮和規則、措施會比一般企業要求更高，所以“海底撈你學會”的原因，并不在運籌角度的運作設計，而在于其人性學角度的規則設計。

　　參照上面兩個例子，我們可以對“以客戶為中心”如何落實到管理做一個總結：

　　第一，是改變全體管理者和員工的認知。

　　要真正強化這種認知，僅僅依靠宣貫式的培訓、標語等是不夠的，要引導企業全體隨時隨處體認“以客戶為中心”這個道理。什么是體認？從遇到的事情中去體悟個中道理，讓它在自己心中真正生根發芽，仿佛是由自己心中長出的，與自己的“小宇宙”是渾然一體的。華為在這方面的實踐是非常優秀的，針對內部出現有些干部和員工把很多精力用在伺候上級方面時，任正非發出嚴重警告：關注領導已超過關注客戶，你們還有多少心思用在客戶身上？你們要腦袋對著客戶，屁股對著領導。要堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。當出現業務事故做檢討，或慶功總結時，必會是以客戶為坐標展開的。即使在公司重大戰略選擇時，基點還是客戶需求，華為把自身看做客戶價值鏈上的一個環節，以實現客戶利益最大化為標尺進行選擇。在每年度的公司十大管理要點中，必會提到以客戶為中心，并且每年并不雷同，而是不斷推進對以客戶為中心的新的理解。其極致是把“以客戶為中心”推成一種準宗教信仰。

　　第二，從運籌學角度構建面向客戶的各種機制。

　　以識別和確定權重的客戶需求為標的，搭建內部運作系統，當然這也必須要考慮到企業自身的資源能力與風險控制。就如同前面例子中京東和海底撈做得那樣，組織構建、辦公與生產或存儲場所分布、業務流程、工作標準等等，以客戶需求為出發點進行整體涉及。

　　第三，從人性學角度，以駕馭博弈的思維修正和完善運作機制與標準。

　　我認為在現實實現中，這一條的重要性和難度是高于第二條的，沒有這條的驗證與鍛造，運籌學角度的運作架構只是空中樓閣。當企業布局的時候，應考慮到這個布局下可能存在的博弈以及博弈空間問題，然后通過規則來駕馭博弈的方向與結果空間。即通過對博弈的駕馭，引導、倒逼員工的行為，事實性走向企業所期望的以客戶為旨，而不僅僅是通過說教。眾所公認在快遞業順豐是讓客戶感覺最滿意的公司，難道主要是因為順豐快遞小哥的職業素質高于別的快遞公司嗎？萬科物業管理的口碑是很好的，高于大多數物業公司難道主要是因為萬科的物業人員素質高于別的物業公司嗎？晏子說過一句話“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，可以此做個類比，員工就是橘，一個企業的管理機制就是地域，同樣的員工，在不同的企業中，表現差異會非常大。

　　運籌學視角的思考和構思是先于博弈視角的，博弈視角是用來保證運籌學視角的設計是可落地的。這個設計過程，就像鑄劍，現實模具成型，這樣劍有了外形，然后更重要的是反復捶打、淬火，經過這個過程，劍才會堅韌銳利。

　　如本書前面所講，一個企業一旦在員工認知、運作機制等方面開始很好體現以客戶為中心時，就開始逐步形成一個“以客戶為中心”的場，進而使形成“以客戶為中心”的文化。

　　這世間的各種錯誤，往往不是當事人不明白一個道理，而是對道理的把握上，不是偏左，就是偏右。所以針對“以客戶為中心”理念還要做些必要的補充，企業對客戶的好，不是無條件的好，不是雷鋒式的好，企業還是要賺錢的，不過信仰客戶者是通過為客戶貢獻價值來賺錢的。作為把“以客戶為中心”踐行得非常好的企業，華為內部尚有一個企業級的端到端流程LTC，LTC英文拆開是“LeadToCash”，意思是這個流程從銷售線索開始，到收到回款為止，閃亮亮的“Cash”一詞，但這并不違背“以客戶為中心”的理念。簡單說開，以客戶為中心是企業運作的主旨，但不是全部。我引用華為內部的一段話為此做個注腳：

　　非決策客戶的接待費用一定要保持合適的水平，不能盲目抬高標準。華為是一個商業組織，一切費用支出都必須對我們的生產發展作貢獻，沒有貢獻的事我們決不做。所有陪同非客戶人員花的費用，以及那些超過規定的支出項目，全部要由客戶經理自己承擔，不準報銷。對于用公司的錢去建立個人客戶關系的，一經發現要嚴肅處理。

　　客戶需求是多維度、多方面的，一個企業不可能在客戶所有需求方面都高分滿足，所以企業在確立自己主攻的客戶需求目標時，是分層次、有輕重的，這就是定位。比如海底撈對客戶就餐體驗的排序是高于規模擴張的，也是高于火鍋味道的；格力空調對產品質量的排序是高于售后服務體驗的，曾經的神舟電腦對低價的排序是高于品質的。定位不同，企業的運作架構與機制就一定有不同。定位要適應自身的資源與能力，以及發展戰略路徑。這個問題搞不清楚，就是主旨沒弄清楚，一個不清晰的主旨下構建的管理體系對企業是個災難，要警惕這個誤區。

　　我們再談談不是“與客戶為中心”的情況，無須諱言，在國企中經常見到這種情況，因為在那種環境里，“腦袋對著領導，屁股對著客戶”是常態，他們不是不知道客戶對企業的重要性，但現實利害權衡中，無法把“以客戶為中心”排到最高級別的次序。比如，當他們想到一項改善客戶服務的措施時，可能內控風險會增大，他們是不敢冒這個風險的。所以你看在充分競爭市場中，做得好的國企非常少，對于真的做得不錯的國企，我是真心尊重和敬佩的。