移動互聯新時代的運“贏”商

　　卷首語：

　　2018年，AMT迎來20周年！

　　一路走來，

　　變化的是一代人的青春歲月，

　　更改的是一個時代的內涵，

　　而“專業實用，為您著想”的初心始終未變！

　　感恩有您，一路相伴！

　　AMT20周年系列回顧之十三：

　　電信運營商效能提升之路

　　20年日新月異，其中顛覆最大的行業是通訊行業。從打固定電話要排長隊到人手一臺智能手機的切換，我們親歷了一個行業的巨大變遷。在這些創新顛覆背后，作為電信運營商的他們是如何應對的？

　　從外部來看，OTT業務的快速發展，快速增長的移動應用，競爭加劇帶來的客戶意識覺醒，使得市場對運營商的網絡承載和服務能力都提出了更高的要求。從內部來看，外部市場變化帶來業務結構的巨大變化，對內部創新和客戶服務響應提出更高的要求。如何快速滿足新時期的客戶需求？如何打造高效協同的供應鏈體系？如何打造符合變革轉型要求的人才能力結構，提升人力效能？如何從夯實內功到卓越運營？讓我們從AMT為行業客戶的的咨詢服務中一探究竟。

　　案例一、以客戶為中心，構建基于客戶感知的卓越服務鏈

　　中國移動集團下名列前茅的某地市級分公司，面對內外部環境變化，意識到必須推動企業經營意識實現由關注內部到關注外部，關注局部到關注整體，關注產品到關注市場的轉變。因此攜手AMT構建基于客戶感知的前后臺服務承諾機制，通過機制和理念上的轉變來實現客戶感知對內的“無阻礙”傳遞和業務部門對客戶需求的“無延遲”響應，讓客戶需求成為企業運營的牽引力，實現“以客戶為中心”理念的落地踐行。

　　第一步、落實客戶體驗管理，把握客戶聲音

　　首先明晰客戶接觸過程。通過梳理客戶接觸過程，一方面實現對客戶從最初接觸企業信息到最終持續使用公司產品或棄用公司產品的全過程的把握，另一方面通過梳理客戶接觸過程來找出這個過程中的各個關鍵客戶接觸點。其次定義客戶感知狀況和期望。最后是明確改進方向，圍繞重要感知進行體驗設計，并結合感知現狀進一步明確未來體驗改進的方向和目標，制定改進策略（包括提升哪些感知點、提升目標、關鍵舉措等）。

　　第二步、開展服務承諾，構建前后臺聯動機制

　　通過建立前后臺服務承諾體系來實現客戶體驗需求的高效響應。它有兩個關鍵作用：一是打通前后臺，實現客戶需求的對內傳遞和業務服務向外支持順暢無阻礙的實現；二是服務承諾，服務承諾要求每個環節提供標準化而有質量的服務內容，確保最終結果滿足客戶體驗要求。

　　承諾體系的搭建以最終滿足客戶體驗要求為目標，但是靜態的承諾體系存在兩個明顯的問題：一是各個環節的承諾執行情況監控困難，當問題最終出現時要找出原因所在并不容易，推諉責任的情況很容易出現；二是靜態的承諾標準難以滿足動態的內外部環境變化的要求。因此需要借助IT手段建立承諾監控體系，幫助跟蹤和監控承諾執行情況，推動承諾體系動態運行。

　　第三步、建立考核支撐體系，推動卓越服務鏈落地

　　只有把服務責任納入考核才真正把“以客戶為中心”的理念落實到員工的具體工作。在推動服務承諾考核過程中，先從易量化、易取數、運行成熟的承諾內容入手，采用循序漸進，逐步展開的策略，并且與現有考核體系進行充分融合，在深入分析現有考核內容的基礎上，通過轉換、聚焦等方式融入服務考核內容，實現平穩過渡和融合。

　　案例二、以價值為導向，打造高效協同的采購供應鏈體系

　　隨著市場環境不斷變化，中國移動省級運營公司面臨著增長壓力、經營效率提升等重大挑戰，打造低成本高效的供應鏈運營模式迫在眉睫。以移動互聯網、ICT融合、物聯網等為代表的新領域與新環境，對于電信運營商的供應鏈管理能力、產業鏈整合能力、一體化協作能力等提出了新要求。供應鏈管理的邊界不斷擴展，對管理能力的要求不斷提高，通過供應鏈管理來進行產業整合、打造產業鏈協同價值創造能力將變得更為關鍵。

　　某省級公司過去主要是以價格為導向的采購管理策略，追求最低采購價格使得采購部門和供應商之間的合作缺乏信任基礎，增加了運營商業務運作的不穩定性。從2010年起連續5年攜手AMT，在“創新型增長”的戰略定位與目標指導下，規劃建立起以價值為導向的“長期框架合同+訂單”采購模式，并分階段組織實施。使公司采購由單一的“價格導向”向復合型的“價值導向”轉變，通過完善供應商評價和管理體系，實現供應鏈模式的轉型。

　　AMT利用價值分析模型，協助其建立起價值導向采購體系，完成了采購品分類，基于采購品的定位分析，制定不同類型采購品的采購策略，在完全競爭的采購方式上建立供應商選擇策略和操作方法，同時制定出各類管理落地模板工具，并將該項研究成果在21個子公司推廣。在此基礎上，對采購的核心流程，包括需求調查、請購、采購方案審批、采購決策、合同簽署、比選、訂單審批等進行了優化梳理。在新的采購模式下，實現了戰略采購與運營采購的分離，使人員職責分工更加專業化，建立起“協同一體、高效快捷、模式優化、決策科學”的采購管理體系。

　　通過5年的持續改善，使該省級公司的采購管理逐步從“分散采購和交易管理”向“戰略采購和供應鏈管理”轉變；從對內的被動響應需求到采購和供應鏈管理上升為公司戰略；從對外的與供應商是簡單的買賣關系，上升為企業與供應商是戰略聯盟和合作伙伴關系；管理核心從訂單管理，到戰略合作供應商的選擇和供應鏈的協同一致。供應鏈管理逐步體現出經濟價值、市場價值、管理價值、戰略價值，實現“資源配置效益、市場競爭優勢、一體化協同效率、產業控制力”四大提升。

　　案例三：以人員成長為主線，推動人力效能提升

　　通訊行業的創新變革對于人才結構和能力發展提出新的要求，如何培養和發展符合新時期變革轉型要求的人才，中國移動某地市級公司攜手AMT連續開展人才培養項目，從客戶經理贏在365效能提升，到成長相伴與良師益友、學習質量評估暨學習發展規劃，到網格化人才培養，圍繞不同發展階段需求和人才能力短板進行系統化人才培養體系建設，積極推動學習型組織建設，為企業戰略轉型提供人才保障。

　　1、客戶經理贏在365效能提升：AMT項目組通過構建“365”（“3”：個人效率、團隊效率、協同效力；“6”：團隊文化、組織推進、激勵推進、技能保障、支撐保障、培養機制；“5”：價值創造力、產品理解力、資源整合力、客戶洞察力、銷售推進力）模型全面開展和實施，幫助提升客戶經理的效能，助力在政企客戶的服務模式上，實現從“消費驅動”向“消費驅動+服務驅動”轉變。

　　2、學習成長路徑設計：面對員工的銷售意識和經營意識亟待提升的人才培養現狀，AMT項目組幫助該地市級公司基層崗位構建崗位成長路徑體系，從員工的關鍵任務推導出員工所需要培養的能力、所需要的培訓資源和方式組合，并針對性地開發及優化了相應課程，同時挖掘和培養內部講師，大大提高了人才培養工作的科學化、體系化和精準化水平。

　　總結

　　移動互聯網新時代的來臨，使得電信運營商受到了前所未有的沖擊，只有緊隨客戶和市場需求變化，對外打造快速響應的客戶服務機制、對內建立產業協同的高效供應鏈體系，管理體系和人才發展隨需應變、雙管齊下，方能獲得創新突破。AMT助力中國移動、中國電信等從集團公司到省級和地市級多家公司持續解決管理痛點，提升了行業競爭力，以專業服務幫助電信運營商在移動互聯網時代的大浪潮自如沖浪。