長安汽車的一體化管理整合之旅

　　并購后如何實現一體化整合？如何避免多套管理體系之間的交叉和管理真空？長安汽車找到了管理標準化、體系化、一體化、可復制的“秘藥良方”，并攜手AMT全面建設一體化管理體系，歷時3年完成了管理體系的一體化整合，推動了長安汽車整體管理水平的提升，建立了一流汽車企業管理體系的基礎。

　　重慶長安汽車股份有限公司（簡稱“長安汽車”），是中國長安汽車集團股份有限公司下屬的核心整車企業，是中國汽車行業第一陣營、第一自主品牌、第一研發實力企業。以“打造世界一流汽車企業”為愿景，正堅定不移推進事業領先計劃，向世界一流企業邁進，成為國內眾多汽車企業管理創新的標桿。

　　2009年，隨著《汽車產業調整和振興規劃》出臺，長安汽車躋身“四大”汽車集團，開始了全國范圍內的并購重組，先后重組哈飛、昌河，并啟動重慶、南京、景德鎮、哈爾濱、深圳、北京、合肥等新基地建設，形成了一個跨區域的龐大汽車生產網絡。

　　并購重組引進的新單位管理能力參差不齊，各種管理思想大行其道，長安汽車需要一套有助于整合各成員單位、又能夠幫助各成員單位提升管理能力的管理措施。同時，長安汽車自身的運作也存在著多種管理體系并存，管理要求落實困難、好的管理經驗未能有效沉淀和共享、業務效率低等問題。為了有效整合各成員單位，提高長安汽車核心競爭力，長安汽車提出了建立一套先進的具有前瞻性的一體化管理體系，通過管理體系的實施和推行實現對各成員單位的管理復制輸出，提高集團管控能力和協同能力，提升各單位管理能力，提升企業運營效率，最終實現長安汽車整體核心競爭力的提升，為創建世界一流汽車企業打下基礎。

　　長安汽車攜手AMT開始了長達3年的一體化管理整合之旅，通過提煉長安汽車現有管理經驗和對標國際同行先進企業管理方式，融合外部各項認證和管理體系要求最終形成了一套符合長安汽車的具有前瞻性的可操作性的管理體系，該管理體系包括管控標準、程序文件、作業指導書、精益方法工具四項內容。

　　管控標準是體系頂層文件，是指導下層文件建立的基礎，用于外部認證和內部評估。管控標準融合了汽車制造業必須滿足的質量管理體系、環境職業健康管理體系、精細化管理體系、其他各項標準的要求、內部管理要求及同行業先進經驗的控制方式，形成了具有長安特色的規范業務運作的強制性標準文件，按照該標準進行操作可以有效滿足各體系認證需求，可以按照該標準對內部業務運作進行有效評價，及時改進業務運作方式。

　　程序文件是體系核心文件，是落實管控標準的操作性文件之一，提供了橫向跨部門、縱向跨層級業務高效運作的最佳方式，將各種管控體系和法規要求最終落實到一套端到端業務流程中。

　　作業指導書是體系基礎文件，用于指導具體作業，沉淀知識。

　　精益方法工具是體系基礎文件，包括作為流程活動參考依據的業務規則，活動的輸出標準化表單、各種精益管理的方法工具等，用于指導具體操作，提升效率，將管理要求層層落地。

　　為保證長安汽車一體化管理體系具有前瞻性、實用性和可行性，必須對長安汽車一體化管理體系進行持續的評估和改進，為此建立了長安汽車一體化管理體系保障機制。包括管理體系建立、執行、執行監督、評估、更新的管理組織、管理制度、管理流程三項內容；并形成了戰略層的管理評審機制，體系層的體系內審機制，以及運行層的事前、事中、事后評估機制，通過3套循環的評估機制，促進體系的持續提升。

　　長安汽車一體化管理體系在具體實施過程中采取先試點、后優化、再固化、逐個推廣的推行思路：

　　先試點：在重慶本地選擇運作成熟的單位進行一體化管理體系的試點，發現一體化管理體系存在的問題并進行改進。

　　后優化：根據試點過程中發現的問題，對一體化管理體系文件進行優化改進，保證體系文件的適用性

　　再固化：通過管理信息系統對一體化管理體系進行固化，保證一體化體系的有效執行

　　逐個推廣：在重慶本地試點單位試運行后，逐步向南京長安、河北長安等異地工廠進行推廣，在推廣過程中配套完成異地工廠的組織架構調整，保證一體化管理體系和長安汽車集團本部的管理要求在異地得到有效執行，提升成員單位的管理能力。

　　通過一體化管理體系的建設，實現了各項管理體系的統一，為長安汽車建立了標準化、體系化、一體化、可復制的管理標準，推動了長安汽車整體管理水平的提升。

　　形成了一套唯一的可執行的管理體系，有效落實管理要求。該管理體系融合了質量、環境職業健康、3C、內控、上級單位等多項管理體系要求，避免多個管理體系造成的難以執行和重復管理的問題。

　　建立了一流汽車企業管理體系的基礎。長安汽車的一體化管理體系是長安汽車內部執行的唯一體系，是衡量和評價長安汽車內部管理效果的基礎，也是管理持續提升的基礎。為長安汽車建設一流汽車企業標準打下了堅實基礎。企業運作效率得到有效改善，提高了企業競爭力。一方面體系融合后，避免了因重復管理帶來的工作量，實現了管理瘦身，提高工作效率。以工廠生產過程中填寫的報表為例，從填寫87個報表優化為填寫17個報表。另一方面，通過對企業運作問題的優化，實現了整理運作效率提升。如訂單交付時間得到有效降低，平均時間從39天降到33天；采購流程效率平均提升28%，信息化實施效率提升37%。

　　集團整體管理水平提升：通過這一體系在全集團的推廣，提升了長安汽車集團管控能力，整體協同效果得到明顯改善，對長安汽車事業領先計劃進行了支撐。