從戰略到實踐，“專精特新”企業的變革之路
主講老師: 宋海林 查看講師詳情>>
工作背景：
歷任職于某國際頂尖的管理咨詢公司，擔任咨詢總監，管理金融行業與零售行業兩大解決方案團隊，為眾多企業提供從戰略咨詢到業務發展、客戶運營、數字化轉型的端到端咨詢服務
–華中科技大學 管理科學與工程 博士
–東北財經大學副...
主講課程：
數字化轉型類：
《數字經濟與產業發展趨勢與戰略啟示》
《金融行業發展趨勢與轉型實踐》
《數字化轉型戰略與關鍵舉措》
《敏捷體系的同業實踐與建設建議》
《業務中臺的領先實踐》
《數據中臺...
從戰略到實踐，“專精特新”企業的變革之路課程大綱詳細內容
課程分類： 企業戰略企業變革
課程目標：
課程對象：
課程時間：
課程大綱:
一、“專精特新”企業的“國之大器”與行業趨勢
1、中小企業之“專精特新”
1.1 “專精特新”概念界定——“專精特新”企業是我國中小企業高質量發展生力軍
專精特新小巨人企業：優質中小企業的核心力量
專精特新中小企業：優質中小企業的中堅力量
創新性中小企業：優質中小企業的基礎力量
1.2 “專精特新”認定標準與評價體系
專業化指標體系
特色化指標體系
新穎化指標體系
1.3“專精特新”獨特內涵
以創新能力建設為基礎，強調專業化、精細化、特色化
1.4“專精特新”培育歷程
經歷戰略布局、細化實施、加速推進三大階段
1.5“專精特新”發展動力
新時期，我國中小企業“專精特新”化發展是大勢所趨
1.6“小巨人”企業產業領域分析
2、“專精特新”培育生態
2.1 概述：“專精特新”企業服務生態
2.2 中央引導構建“專精特新”服務體系
2.3各地區出臺多項政策支持“專精特新”企業發展
2.4培育舉措維度：資金支持
政府支持與金融機構產品創新共同助力企業拓寬融資渠道
成立北交所，為“專精特新”企業構建多層次金融市場
2.5 培育舉措維度：協同創新
政府引導中小企業、大型企業、科研院所等主體協同創新
建設大中小企業融通生態，促進優質資源向中小企業流動
2.6 培育舉措維度：企業轉型
政府部門聯合市場化服務商共同促進“專精特新”企業數字 化、綠色化轉型升級
2.7培育舉措維度：人才培育
從人才招引與培育兩方面入手，夯實人才智力基礎
2.8 培育舉措維度：品牌市場
通過加強政府采購、市場宣傳等路徑，助力企業拓展市場
2.9 培育舉措維度：精準服務
以公共服務平臺建設等方式提升政策精準度與服務便捷度
2.10 典型區域案例：
廣州
3、“專精特新”典型服務商及解決方案示例
3.1 概述：市場化服務商是區域培育“專精特新”企業重要的合作伙伴
3.2 阿里云——阿里云服務專精特新企業六大賦能模式
政策對接
人才培育
供應鏈協同
融資上市
3.3 釘釘服務體系專項介紹
業務數字化
組織數字化
協同數字化
3.3
咨詢機構——“以客戶為中心”的三鏈一體“專精特新”企業咨詢系列解決方案
客戶營銷模式優化方案
客戶運營模式優化方案
科技與業務敏捷方案
數據應用與優化方案
風險合規方案
4、“專精特新”趨勢洞察
4.1 培育“專精特新” 企業時仍面臨諸多挑戰
4.2 資金、數字化、創新、市場等方面訴求更為急迫
4.3 各地區在產業轉移大勢下，根據比較優勢調整企業培育方向
二、“專精特新”企業的戰略設計
1咨詢規劃體系的展開是層層遞進、相互支撐的
戰略規劃的目標和愿景
戰略規劃的市場競爭選擇與定位
戰略規劃的“致勝模式”確定
戰略規劃所需的資源和能力
公司整體戰略：愿景、戰略目標、整體戰略規劃
業務單元發展規劃：業務組合、核心能力、發展策略
支撐體系發展規劃：采購戰略、生產模式、財務體系、客戶體系、組織、流程、績效、
企業文化、IT與數字化
3 戰略制定的各階段任務與主要工作內容——手把手傳授戰略制定“秘籍”
外部及內部分析
戰略選擇
業務發展戰略及舉措
支撐體系及執行計劃
4 戰略與業務類管理咨詢數據收集與分析方法：
宏觀信息收集與分析方法
市場信息收集與分析方法
行業信息收集與分析方法
競爭者信息收集與分析方法
公司內部信息收集與分析方法
數據有效性檢驗
小組互動練習
5戰略與業務類管理咨詢常用方法與工具：
業務戰略篩選工具
競爭金三角模型
戰略時鐘
波特五力分析
公司戰略五要素模型
SWOT分析
價值鏈
邏輯樹
波士頓矩陣
三、全局戰略與聚焦戰略的實踐案例解讀
1 解讀金融企業發展戰略，從“百業之首”看領先實踐
（目的：專精特新企業都需要與金融行業“打交道”，更加深入的了解金融企業的發展戰略能夠更好的“知己知彼”。同時，金融行業的客戶包括了企業客戶、政府客戶、零售客戶以及同業客戶，基本涵蓋了各類客戶全體。金融行業在
數字化轉型中始終走在前列，學習、借鑒金融行業的領先實踐，能夠幫助“專精特新”企業從“他山之石”探討自身發展路徑）
1.1招商銀行——全國性“專精特新企業”對標
（招行作為股份制銀行中的“翹首”，重點聚焦“以客戶為中心”的經營體系建設，強調對大中型企業、零售客戶的經營。對內更加強調跨部門、跨條線的融合，以及打造生態圈，實現TOB+TOC+TOG的融合發展。本次戰略發展規劃詳細解讀，將充分考慮“專精特新企業”的發展階段，為希望推動內部融合，推動對外開放，同時推動TOB+TOC融合的企業提供借鑒。本部分將從戰略愿景、戰略目標、發展舉措三個維度，進行詳細拆解，下圖為整體框架，對框架后續會有更全面的解讀）
招行發展歷程與戰略規劃背景介紹
招行十四五戰略規劃概述
招行的戰略愿景、目標以及發展舉措拆解
“大財富管理3.0模式”的領先實踐
數字化在戰略規劃與發展中的價值與實踐
組織管理體系領先實踐
1.2 渤海銀行——區域領先、輻射全國的“專精特新”企業對標
（渤海銀行作為以天津本地為中心，輻射全國的股份制銀行，對于聚焦區域、定位全國的專精特新企業更有借鑒意義。同時，講師帶領團隊為渤海銀行所做的的戰略規劃收費2000余萬元，是全面運營戰略咨詢設計理念，全面涵蓋前中后臺，全面引領發展的戰略規劃典型案例。通過對渤海銀行戰略規劃的全面解讀，能夠更加深入了解頂尖管理咨詢的戰略規劃設計模式，能夠深入了解如何進行戰略拆解，也能夠為不同類型的專精特新企業提供TOB、TOC、運營、人力、風險、品牌等全面戰略借鑒）
渤海銀行戰略定位：愿景、目標以及對愿景的闡釋
渤海銀行重點業務發展模式：業務組合戰略/業務模式/支撐體系
渤海銀行TOB業務發展模式：服務誰/用什么產品服務/如何差異化服務/如何保障落地
渤海銀行TOC業務發展模式：服務誰/用什么產品服務/如何差異化服務/如何保障落地
渤海銀行地域布局模式：轉型發展區/保持優勢區/擇機進入區/大力投入區
渤海銀行支撐體系解讀：風險管理/資產負債管理/運營管理/IT能力/人力/企業文化/創新研究
1.3 中原銀行——聚焦區域的專精特新企業對標
（中原銀行聘請國際頂尖咨詢機構累計提供2億元咨詢服務，全面規劃設計了中原銀行發展模式。經過六年發展，中原銀行資產規模從4000億元，提高到1.2萬億元，成為河南當地金融行業龍頭。本次將以具有行業代表性的中原銀行為例，從敏捷組織、大數應用、IT能力建設、科技生態建設等維度，進行詳細介紹）
中原銀行打造數字化銀行的“一橫四縱一基石”戰略體系
中原銀行數字化戰略三步走
項目群精益化管理模式
敏捷組織轉型
雙速IT交付
科技生態建設
2 全渠道營銷戰略專項解讀
2.1百聯集團全渠道戰略設計——商貿物流行業/聚焦渠道戰略企業對標
（百聯集團是由原上海市第一百貨集團、華聯集團、友誼集團、物資集團合并重組的大型國有商貿流通產業集團，集團基本涵蓋了生活資料和生產資料的全部經營業態，直接和間接控股百聯股份、物貿股份、友誼股份、第一醫藥、聯華超市等5家上市公司，經營網點以上海為中心，輻射全國25個省、自治區和直轄市，共7000家，從業人員25萬。百聯集團現位列中國零售百強第1名，中國企業500強第16名）
全渠道客戶需求與百聯戰略定位
業務鏈：全渠道引流、轉化、交易、交付、售后
供應鏈、商品、體驗
支撐要素：大數據、物流、組織、IT
引流：9項細化方案
轉化：10項細化方案
交易：11項細化方案
交付：9項細化方案
售后：四位一體方案
2.2同仁堂集團全渠道戰略設計——聚焦OTO和客戶體驗——適用大健康與醫療行業對標
核心目標：事先體驗提升/提升運營效率/驅動創新業務
數字化業務：全渠道數字化升級、全渠道升級需求、數字化需求
數字化能力建設：場景及體驗設計、數字化能力、數字化架構
數字化客戶旅程優化：線上、線下、線上線下融合
線下零售4.0模式介紹
3 數字化戰略專項解讀
3.1以“浙江康恩貝制藥數字化轉型項目”詳細講解數字化轉型戰略的方法論與落地實踐
信息化與數字化：全面開啟數字化轉型需率先革新數字化理念，將數字化理念與方法。根植于數字化轉型戰略全局
業務流程框架梳理與流程設計
應用支撐框架梳理與設計
數字采購轉型（從尋源到付款）涉及的關鍵領域與解決方案
康恩貝數字化生產轉型（從計劃到產出）涉及的幾個關鍵領域及解決方案
康恩貝數字化銷售轉型（從訂單到收款）涉及的幾個關鍵領域
從公域到私域，聚焦消費者：基于藥品的特性，有針對性開展公域的傳播和平臺合作、 及私域的深度運營
塑造數字化的消費者旅程：通過對典型業務場景的識別和能力分析，甄別新的賽道， 推導出業務運營所需要的組織和能力支撐及數字化平臺的需求
微信平臺內容運營：內容運營是觸達和吸引消費者的關鍵舉措，也是企業的干貨；需要針對處方藥類和非處方類人群有針對性的內容創作與傳播管理
消費者運營的整體提升：戰略解讀、舉措具化，通過總部牽頭的重點項目方式，開展組織、能力、賽道等層面的討論和共創，并形成清晰的落地路
康恩貝財務管理轉型：運營模式、
預算管理、資金報賬、財務核算
康恩貝基礎數據管理體系建設思路：主數據管理、總部業務控制、工廠級業務控制
康恩貝基礎應用系統建設思路
康恩貝IT能力建設與優化思路：加強數字化宣貫、加強IT專業能力、完善IT交付模式
3.2以《伊利集團數字化轉型項目》詳細講解數字化轉型戰略的方法論與落地實踐
伊利集團數字化轉型總體目標與發展愿景
產品創新：創新差異化的品牌和產品
顧客運營：全方位鏈接產品與消費者
渠道及終端管理：終端銷售方案精細規劃和準確落地執行
供應鏈：建設網絡化協同的供應鏈
組織支持：成熟的數字化組織
技術及系統支持：為業務提供最優系統解決方案
3.3傳化集團數字化轉型——化工/物流企業對標
（傳化集團，創業于1986年，始終秉承“成就客戶、幸福員工、引領產業”的使命，以“責任”和“實業”為主線，傳化集團已經成長為布局傳化化學、新安化工、傳化物流、傳化產城四大業務板塊的千億級現代產業集團，2021年名列中國企業500強199位。講師及其團隊為傳化集團規劃設計數字化整體戰略，耗時一年，耗資2000余萬）
傳化集團數字化轉型咨詢工作方法：現狀分析、藍圖規劃、實施規劃
傳化集團數字化轉型咨詢——總體目標：夯實基礎、助力發展、引領轉型
集團數字化建設思路
化學板塊數字化建設思路
物流板塊數字化建設思路
四、“以客戶為中心”的數字化客戶運營與營銷體系建設
1、數字化客戶運營特點
數據決策驅動
敏捷響應
輕型組織
客戶體驗至上
場景融合
2、客戶運營數字化體系介紹：
2.1數字化客群經營四要素
產品優化與創新
渠道優化與增強
活動多樣化與協同
服務場景化與個性化
2.2 數字化客群經營中樞
客戶標準化
經營策略化
2.3 客群經營落地
全渠道接觸優化體系
全鏈路效果評價體系
3、客戶洞察
數據建模
客戶畫像
客戶特征分析
4、客戶策略營銷
策略下發平臺
商機管理體系
差異化客戶策略模式
5、客戶體驗能力建設
客戶體驗監測平臺
客戶體驗閉環管理模式
6、客戶營銷
活動運營
產品運營
渠道運營
7、客戶營銷——TOB客戶營銷策略與營銷能力提升專項
7.1客戶營銷邏輯：三道合一
（1）需求挖掘之道：KYC十問
行業/金融伙伴/上下游/交易方式
商業模式/財務信息/員工薪酬
版圖架構/過去未來/決策鏈
（2）關系維護之道：官方關系、專業關系、個人關系
官方關系：目標、標志、特點
個人關系：目標、標志、特點
專業關系：目標、標志、特點
（2）商機推進之道：八步法
前端：商機發現、商機判斷
中端：團隊組建、方案設計、客戶確認、審批開發
后端：持續經營
（3）日常業務服務之道：服務你的客戶
戰略合作協議簽署
高層會晤
會議營銷
專業傳播
聚會
節日問候
7.2客戶營銷范式
（1）尋客篇：如何掌握批量客戶渠道
潛客營銷階段：從信息到客戶、從陌生到觸達、從觸達到醫院
潛客營銷方式：拓展與經營兵種+過程與結果并重=量質并舉
做法：建渠道、定策略、立口碑
(2）獲客篇：如何挖掘新卡客戶價值
從意愿到畫像、從畫像到挖掘、從挖掘到落地
開戶前
開戶時
領網銀
黃金期
（2）贏客篇：如何提升存量客戶粘性
數據營銷
產品營銷
日常維護
1 從招商銀行“輕文化”講起
開放融合的企業文化
管理升級——輕管理
文化迭變——輕文化
2 阿里巴巴的企業文化與價值觀從招商銀行“輕文化”講起
阿里企業文化核心：六脈神劍
阿里績效管理與員工激勵
3 領導力的十項修煉
第一項修煉：承擔責任，我來
第二項修煉：領導和管理的區別，“我不知道”
第三項修煉：密切聯系群眾：區分追隨者/走動式管理
第四項修煉：領導者講故事的四種模式
第五項修煉：當老師
第六項修煉：決策思考
第七項修煉：系統思考
第八項修煉：從失敗中學習
第九項修煉：反思
第十項修煉：認識自己，成為自己
4 績效管理
4.1績效管理的方法
4.2崗位績效管理的設計原則
關鍵業績指標
階段性任務指標
能力態度指標
4.3崗位績效管理的體系框架
崗位績效考核的計劃制定：
崗位績效考核的評估與考核結果應用
六、財務數字化案例分析與能力要求
1、頂層設計：財務管理提升/戰略規劃——以“中糧貿易財務管理三年提升計劃”為例
1.1財務戰略轉型的方法論
評估現狀及能力
明確愿景及財務職責
確定財務關鍵任務和路線圖
1.2財務戰略轉型的現狀評估分析方法
管理現狀分析梳理
調研訪談
領先實踐對標
持續溝通
實地考察
1.3財務戰略轉型的藍圖規劃設計
業務財務：助決策、重協同
戰略財務：專業化、強管控
共享財務：重質量、提效率
2、頂層設計：財務管理提升/戰略規劃——以越秀集團財務管理轉型規劃為例
2.1 財務管理愿景
2.2價值觀：一致、專業、主動、高效
2.3核心支柱
3、組織優化——以“興森科技財務組織優化咨詢項目”為例
3.1 財務管理組織架構設計原則
3.2組織架構設計
4、財務共享中心——以“萬達集團財務共享中心咨詢項目”為例
4.1 財務共享服務詳細方案
4.2 共享服務中心定位
4.3 共享服務流程范圍與流程設計
4.4 共享中心配套系統建設需求
4.5 共享中心組織與崗位設計
4.6 共享中心治理與管控
六、知行合一的戰略執行與訓戰
（講師作為“招商局集團戰略執行落地與質效提升項目”負責人，全程參與了招商局集團戰略落地，此次培訓將濃縮訓戰精華內容，結合前述培訓內容，為學員提供原汁原味、身臨其境的戰略執行與落地培訓）
1 戰略落地與執行五步法的詳細解讀
1.1組織準備與規劃
1.2自上而下戰略拆解
1.3自下而上戰略執行
1.4舉措實施與跟蹤
1.5固化完善再提升
2 戰略落地與執行關鍵步驟——PMO機制
2.1 WHO——PMO機制的總、分、業務單元角色定位
2.2 WHAT——PMO機制的主要工作
制定目標
分解任務
追蹤實施
問題解決
考核激勵
HOW——PMO如何運作
