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惠普公司（Hewlett-Packard）在改造電腦顯示器供應鏈的過程中，采取了積極的措施來優化跨公司流程。
通常，惠普公司電腦顯示器的客戶可能對有多少企業參與顯示器的生產一無所知。像大多數電腦制造商一樣，惠普公司將大部分制造業務外包給合同制造商，比如旭電公司（Solectron）和Celestica公司等。這些合同制造商從注塑成型廠購買顯示器外殼，注塑成型廠則從塑料化合物生產廠（如捷安公司）購買生產顯示器外殼的原材料，而塑料化合物生產廠又從樹脂生產廠購買原材料。把這個供應鏈描述一番是很容易的，但是直到最近人們才想出辦法來有效地
管理它。
管理供應鏈的困難有很多。首先，在供應鏈上處于惠普公司相反一端的供應商完全不知道惠普公司顯示器的實際需要量，它們甚至不知道惠普公司原來就是那些樹脂或復合原料的最終需求者。這些公司不得不維持大量的庫存，以備惠普公司的訂單不期而至。但是在很多情況下，這些公司的庫存并非惠普當時所需的庫存。如果發生這種情況，惠普公司就無法生產客戶所需的產品，客戶就不得不轉向其他的供應商。供應鏈上游企業之間的沖突同樣也會導致意外的供貨延誤，從而可能妨礙惠普公司履行客戶的訂單。上述這些情況對于供應鏈上的所有企業來說，都意味著銷售收入的損失。
另一個棘手的問題是訂單規格會經常變動。理論上講，只要惠普公司下了訂單，其供應商就應該準備生產。但是，計算機產業的現實是，沒有任何東西是恒久不變的。由于市場需求的變化，一批顯示器的訂單在出貨前通常要經歷四次調整。經常需要改動的變量有很多，數量、交貨期和顏色只是其中的幾項。
在這一供應鏈中，各企業之間的規模差異使問題變得更加復雜?；萜找约皹渲潭际蔷扌凸?，合同制造商的規模也頗為龐大。相對來說，大多數注塑成型公司與復合材料公司都是一些小企業。所以，惠普公司每一份顯示器外殼的訂單通常都需要分配給很多家復合材料公司。這樣一來，因為每家復合材料公司采購的樹脂量都相對較少，所以樹脂公司就會要較高的價格。換句話說，惠普公司潛在的采購影響力在供應鏈上的各個環節被瓦解了，這些環節將惠普公司和其最終的樹脂供應商隔離開來，惠普不能對化合物和樹脂的質量、交貨情況、價格以及合同條件等進行跟蹤，也很少能聽到供應商在改進產品和流程方面的想法。
在這種情況下，各個公司不得不雇用大批員工，使用大量毫無關聯的信息系統把這些麻煩的流程聯在一起，結果大大增加了成本。認識到這一問題后，1999年惠普公司決心將整個供應鏈整合起來并協調這個統一的流程，確保整個供應鏈上所有的公司共同協作、共享信息，并以最低的成本和最有效的方式運作。
這個新的整合流程的核心是惠普公司建立的一套計算機系統。通過這個系統，供應鏈上的所有企業都能夠共享信息?；萜展緦⑿枨箢A測以及隨后對預測的調整輸入系統，這樣供應鏈上的其他合作伙伴就能夠利用這些信息做出自己相應的預測。同時，惠普公司的這些合作伙伴也將自己的
生產計劃輸入系統，并利用這套系統與自己的供應商及客戶溝通信息，互傳電子訂單、訂單確認書和發票?；萜展镜牟少彶块T負責管理整個系統流程：監控上游供應商的工作績效，協助解決付款糾紛，并使供需保持平衡。這個原來只關注合同條款和條件的采購部門現在發現，自己的工作職責有了很大的擴展。
整合后的流程極大地提高了供應鏈的績效?，F在，惠普公司訂單的任何變化，都會立即傳遍整個供應鏈，使供應鏈上的每家公司都能迅速做出反應。如果供應鏈上出現什么問題，可能導致無法實現預定計劃，惠普公司也能夠及時得知，并有足夠的時間另作打算。同時，因為惠普公司協調著整個供應鏈，所以它能夠直接向樹脂供應商訂購所需的樹脂。通過集中采購，現在惠普拿到的合同價格要低得多。樹脂生產商也從這種新型關系中有所收獲，它只需與一家大客戶而不是一大群小客戶打交道，交易變得簡單而安全。
供應鏈流程的優化使每一家參與企業都從中受益，但惠普公司可能是其中最大的受益者。新流程第一次完成時，惠普公司的樹脂采購價格降低了5%，
供應鏈管理人員減少了一半，顯示器的訂單履行時間也縮短了25%。最可喜的是，據惠普公司估計，在實施了這一整合流程的區域，公司的銷售量正以2%的幅度增長。這些增加的銷售量，是惠普公司以前因為不能夠在合適的時間提供合適的產品而失掉的市場。從此以后，惠普公司再也不會重犯“拒絕客戶”的大忌了。
