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做改善做優化，最讓團隊頭疼和無奈的，就是最后在PPT里和用于應對審核的SOP里實現了優化，而現實作業經過一番折騰、慢慢又回到老樣子。然后規定是規定、做法是做法，也就是俗稱的“兩張皮”。怎么樣才能避免這種情況發生呢？
例子：采購流程（從用戶提出申請到用戶到貨驗收）就是一個典型的3級流程，包括用戶提出申請、采購部完成詢比價、采購處理訂單、財務審核、各級領導審批、倉庫收貨、品管來料檢驗、倉庫入庫、財務付款等主要步驟。
需要特別說明的是，同一個流程，有時候會因為企業部門和職能劃分的不同而處在不同的流程級別上。比如有的企業的“供應商管理”是個獨立于“采購部”之外的部門，而尋源則屬于“供應商管理”部門，那么在這樣的企業里，前述供應商資源從尋源職能交接到下單職能的流程，就成為了3級流程。
例子：采購員訂單處理流程就是一個5級流程，包括訂單提交、處理訂單審批意見（主要是訂單被退回時）、訂單批準后發布給供應商、得到供應商確認、跟蹤訂單保證供應商及時發貨等步驟。
因為有了這兩個難點，很多流程的低級別下沉才困難重重，甚至半途而廢，導致了“兩張皮”的做法有充分的彈性空間。
完善低級別流程可以避免流程優化出現規定是規定、做法是做法的“兩張皮”現象。但是，低級別流程比高級別流程數量多很多倍，且流程中的瑕疵對大量的一線作業人員影響更直接更清晰，因此推行的阻力會更大。那么應該怎樣完善低級別流程呢？
四、結構導向和問題導向
推進流程優化，有兩種不同的方式。我們用一個例子來說明。
一個企業要建立規范的MRP（MaterialRequirementPlan物料計劃）的流程。但此時企業沒有官方的BOM，甚至連料號都沒有建立。做一件成品要些什么物料，要多少，都是根據物料計劃員的經驗。
稍微了解
供應鏈管理的從業者都知道，沒有BOM是沒辦法跑MRP的，而沒有料號又無法建立BOM。
到這里，就可以有兩種方式來推進MRP的流程建立。
第一種，建立建料號的流程，把料號建起來；然后，建立建BOM的流程，把BOM建起來；最后把MRP的流程建起來。
第二種，把物料計劃員的經驗，即他們頭腦中的“BOM”書面化（有無料號均可），形成“暫用BOM”，直接推進MRP流程建立；同時，推進建立料號和建立BOM的正規流程；最后，在正式的BOM建立起來的時候，用真正的BOM替換“暫用BOM”。
第一種方式的原則是根據流程中子流程的依賴關系，逐一建立或優化各個子流程。也就是說，先優化上游的被依賴的流程，后優化下游的依賴流程。這是根據流程的結構來安排優化順序的，我們稱之為“結構導向”的優化方式。
而第二種正好相反，有些上游流程（建料號、建BOM）暫時不優化，先優化下游的目標流程——MRP流程，然后根據條件同時或延后優化上游流程。這很明顯是根據各流程對要解決問題的影響大小來安排優化順序的，我們稱之為“問題導向”的優化方式。
感覺上，第一種方式比第二種更“正規”，因為用第二種方式，有很長一段時間，MRP流程用的BOM是“不正規”的。
但是，在實踐中，“問題導向”方式比“結構導向”方式的成功率要高得多。為什么呢？
五、帕累托優化
要了解問題導向方式成功率更高的原因，讓我們先應用前一篇文章中分享的流程分級的知識來做個分析。
我們以前述建立MRP流程的工作為例分析一下。
MRP流程是低級別流程
狹義的MRP，是個6級流程（即管理單一崗位單一工作步驟的流程）。這個步驟就是用生產計劃和BOM，計算出物料凈用量。
廣義的MRP，是個5級流程（即管理單一崗位每項工作任務的多項步驟關聯關系的流程），它包括5個步驟：計算物料凈用量、計算物料需求（考慮庫存期初期末量）、計算送貨需求（考慮整包裝數等供應參數）、跟蹤供需差異和處置供需差異。
所以，不管是狹義還是廣義的MRP，都是低級別流程。
建立BOM和料號是高級別流程
再來看建立BOM和料號流程。以建立BOM為例，BOM是產品研發的主要輸出文檔，根據不同用途又分為DBOM、EBOM、PBOM、MBOM等多種形式。但無論哪種形式，建立的過程都是要跨部門（研發、工藝、品管、供應鏈、生產）完成的。
也就是說，建立BOM最低也是3級流程。建立料號也很類似，最低是3級流程。屬于高級別流程
在上期文章中，我們分享過，越高級別的流程，涉及到的職能和崗位越多，影響面越大，所以決策過程會越復雜、決策耗時會越長。通常在企業中，4級以下的低級別流程（同部門）的建立或優化，推進計劃的時間表是以“周”為單位的，而3級以上的高級別流程（跨部門），是以“月”為單位的。
所以如果我們選擇先建立建料號和建BOM的流程，會一下把整個優化項目的內容擴大了好幾倍——建立BOM的過程可比建立MRP流程的過程要復雜多了——同時也會把項目的周期拖長好幾倍，從而大大提升了項目的復雜度。
第一種方式太耗費資源，那采用第二種看起來不那么“正規”的問題導向方式，會不會加快了速度但影響了品質，導致流程不規范，最終失敗呢？管理得當就不會。
問題導向的推進方式，要基于一個原則，就是有的地方變好了，并且沒有任何地方變差了。這個原則，在系統優化理論中，叫“帕累托優化”。
以剛才的的MRP流程建立的第二種推進方式來說，雖然沒有立刻建立起正規的BOM來，但是優化后使用的“暫用BOM”，是原來一直就在使用的，只不過是從物料計劃員的頭腦中，挪出來放到紙面上了而已。也就是說，其實這個環節和原來相比是沒有變化的。所以用這個方式，MRP的流程得到了優化，而建立BOM的流程并沒有變得更差。這就是第二種推進方式的合理性和效率所在。
六、取舍得當
當我們要把流程優化推進到很低的級別時——這是不出現“兩張皮”現象的保證——必定會面對的最大困難就是低級別流程數量驚人。最好的應對方式就是緊盯目標、取舍得當。具體來說，就是依據帕累托優化的原則，合理選擇優化范圍，用問題導向的方式推進低級別流程的優化。
讓供應鏈更可靠更靈活
推進低級別流程的優化，會直接改變具體工作的做法。一方面能避免出現規定和實際做法脫離的現象，但另一方面，也必定會面對來自受影響者更為直接和強烈的阻力，如何才能化解這些來自人的阻力呢？
七、分拆問題
其實無論是低級別流程還是高級別流程的優化，都會遇到阻力。多數情況下，阻力的產生，并不是因為其他團隊不了解流程優化的好處，而是對企業總體上有好處的做法，有可能是以犧牲局部利益為代價的。這種情況下，化解阻力的最有效方法之一，就是分拆任務，再集中資源化解引起最大反對的子任務。
如果把項目任務分解得比較細以后，就會發現，不同的子項引起的支持和反對程度是不同的，有的子項，幾乎不會對任何職能產生弊大于利的效果，這些子項，就是上一篇文章介紹的符合“帕累托優化”的子項。而另一些子項，可能對某些局部帶來的“壞處”多于“好處”。這些子項，才是我們要重點解決的問題。我們來看一個例子。
在一次梳理來料檢驗的流程中，有一個環節的做法被確定需要優化。就是因突發的質量問題而臨時加嚴的檢驗標準，在質量問題解決后，即使不是物料原因，質檢標準也不再恢復原狀。這就造成對物料的要求越來越高，自然成本也越來越高。
雖然大家都明白這里需要優化，可是主管來料檢驗標準的品管部對此非常不積極。同時，生產部也提出了一堆意見。很明顯，如果真的出現質量問題，這兩個部門“受害”是最大的。所以他們會盡可能地追求高質量，在其他方面的考量就放在次要位置。
在解決這個問題時，采購部的主管沒有大張旗鼓地開會討論，而是和財務主管商量好了以后，先去找生產部討論了他負責的成本中心的成本數據，把生產部的注意力從只關注平時工作中使用物料的品質轉到對品質和成本的平衡考慮上來，從而得到了生產部主管對這項優化的支持。
當獲得生產部的支持以后，幾個部門再一起去找品管部的主管，問題就好談多了。
化解來自多個源頭的復合阻力最重要的方法，就是把整體任務分拆，并按照阻力產生的來源——也就是不同的職能區分開，然后逐個化解。
如果經過分析，在與流程優化相關的團隊中，有多個團隊不夠積極或者反對，那就需要盡量避免把這些團隊放到一起去討論優化步驟，而應該逐一與每個對流程優化產生阻力的團隊溝通，了解每個團隊的訴求，盡可能找到可接受的解決方案。如果有可能，還可以找到能對優化起幫助作用的團隊，一起和一個對優化持負面態度的團隊溝通。
八、灰度發布
化解流程優化的阻力，第二個非常有用的方法，就是控制變化的幅度和范圍。
我們都知道，只要是有變化，相關人員就必定會有適應過程。變化越大，不僅適應過程越長，而且出現問題的可能也越大。當然，當學習過程很辛苦、又不斷遭遇問題的情形發生時，引起相關人員的反對是很自然的。
所以，對于有些流程優化，如果可能，要盡量控制住一次變化的幅度，待取得階段性進展后，再邁出下一步；或者，先在一個較小范圍推行優化，成功以后再逐漸推廣。借用數字化產品開發中的一個概念——灰度發布——來描述這種做法再合適不過了。
灰度發布（又名金絲雀發布）是指在黑與白之間，能夠平滑過渡的一種發布方式。
灰度發布的本質是一種溫和的變化管理方式。這種方式不僅適用于數字化產品的變化管理，也完全可以用來管理流程的改變。
灰度發布除了能避免大量參與者同時產生不適和抵觸，還能通過少量參與者的反饋，把原有設計中的不足盡快彌補，在大面積推行變化時，降低大量參與者為適應變化或應付變化中不合理的部分而付出的代價。
九、人和
任何一種改變的成功，都離不開對人的管理。
前面兩篇文章，我們分析了做供應鏈流程優化時，低級別流程優化對避免規定和做法不一致的“兩張皮”現象的重要性，也介紹了應對推進低級別流程優化的第一個重要阻力——工作量過大的方法；今天介紹的是化解第二個阻力——來自人的阻力的方法?？偨Y起來有兩點：
1、各個擊破有多個團隊不夠積極或者反對，那就需要盡量避免把這些團隊放到一起去討論優化，如果有可能，還可以找到能對優化起幫助作用的團隊，一起和一個對優化持負面態度的團隊溝通。
2、灰度發布盡量控制好一次變化的幅度和范圍，將變化引起的不適控制在不妨礙流程優化推進的范圍內，分步達成目標。
流程的標準化，是做數字化、智能化之前必不可少的步驟。而流程的標準化，又是靠一步一步的優化達成并維持的。做流程優化，要做到位、做得扎實，不存在規定是規定、做法是做法的“兩張皮”現象，是可以推進數字化的必要條件。這個過程是艱難的，但同時又是有方法可以做好的。
