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幾乎所有的供應鏈領導者將確保員工安全，滿足客戶需求（以保護或增加市場份額）和運營現金（維持
現金流）為三大優先事項。一位供應鏈負責人最近分享了這樣的見解：“COVID-19提醒我們，只要我們有明確的目標和重點就可以做幾乎所有事情?！?/div>
或許，運營現金是供應鏈在未來應保持的一個清晰統一的原則。一位制造業供應鏈負責人承認“過于專注于利潤”，但現金意識已經增強，可能仍將更加重要。這并不意味著供應鏈不關心獲利增長，而只是在支持這一戰略業務目標中起著獨特的作用。
我們的職責不是發明產品，發展市場或建立新的客戶關系。我們在安全運營復雜的網絡以滿足產品和服務需求的同時，降低了風險和約束。我們還致力于有效利用營運資金，以在可接受的風險下實現最高價值。這是“現金流方程式”的重要組成部分，該方程式使現金的流動性最大化，從而具有充分的靈活性來履行義務并滿足投資資金的增長。
供應鏈負責人如是說：“好比一個足球隊中，我們的角色是守門員而不是前鋒”。換言之說，如果我們希望以獲取新業務或發明新產品為榮，我們會選擇其他職業。不幸的是，供應鏈就像守門員一樣，總是因運營不當的負面影響而引發關注。擔當這個重要角色需要勇氣與謙遜并存，而2020年，正是供應鏈認識自我并充分展示價值的一年。
供應鏈專業人員所表現出的足智多謀和團隊合作為業務的增長提供了不可或缺的支持和保障。同時，他們克服了自己的不足并找到了改進的機會。許多供應鏈組織已經通過自身業績表現，贏得了利益相關方的信任和尊重?；蛟S，基于供應鏈影響力范圍內的杠桿，持續關注現金運營，有助于今后保持和加強財務穩定。
注重現金并不等于不重視成本或服務。但這確實反映了這樣一個現實，很大一部分成本由業務、組織和供應網絡設計決策而構成。固定成本被認為是沒法改變的，不會受到下一季度（通常更長）的經營決策的影響（上升或下降）。這就得讓供應鏈去做其最擅長的事情——找到在最小化可變成本和控制流動資金(如占用現金的庫存)風險之間達到正確平衡的運營計劃。這就是為什么一些高科技公司選擇消化高價值物品的空運成本溢價來換取更快的現金流，同時減少產品貶值或其他風險的原因。
在與供應鏈客戶進行互動時，我鼓勵他們通過S&OP供應計劃，將庫存維持在經營業務所需的范圍內。
現金運營與提供滿足客戶需求和業務承諾的服務水平之間沒有沖突。維持服務水平是經營計劃必須滿足的一個條件(或約束)，以創造包含以運營現金流為核心的可變利潤。但是，對現金的關注使供應鏈意識到：相比之下，量化并逐步升級庫存風險和操作復雜性成本(相對于可變利潤)對于需求部門來說尤為重要。
現金運營是績效連續性中被忽略的的一部分，而不是調整以支持長期業務戰略的替代方案。隨著業務運營圍繞當前和新興市場狀況穩定下來，供應鏈將繼續在短期績效和長期戰略之間保持適當的平衡，如下圖所示。
這種績效連續性可以區分供應鏈如何通過計劃和執行網絡來實現績效，以及它如何支持，影響和實施設計選擇，從而優化業務績效或戰略投資決策以實現增長。供應鏈戰略的實質是找到一種平衡解決整個連續性的方法。確實，決策的正確性具有很大的潛在影響，使供應鏈組織的大部分時間和精力分配更為有效。它們也不受供應鏈領導者的直接控制，不能用于評估供應網絡績效。
最近與一些公司的談話證實，許多公司的財務指標和投資標準仍然傾向于追求規模和最低成本的供應，而不考慮復雜網絡材料流的風險和成本。
通過實施強調““為現金而運營””原則的供應鏈績效視角來幫助關鍵利益相關者理解業務設計決策對現金績效和營運資金風險的影響，從而影響企業的成長。
