華為研發項目管理精髓

　　面對國際競爭化日益激烈的，對于國內產品研發管理的總體情況而言，大約70%的研發項目超出了估算的時間進度，復雜項目平均超出計劃交付時間20%至50%，90%以上的研發項目開發費用超出預算，并且項目越復雜，超出項目計劃的程度越高！如何提高研發效率和研發創新能力，縮短研發周期，降低研發成本，快速推出高質量的新產品，迅速占領市場；在產品開發的過程中需要不斷積累技術和管理的經驗以持續提高企業的核心競爭力，成為國內企業發展過程中面臨的巨大挑戰！華為從創業時做貿易起家，歷經磨難，深刻體會到自主研發對于打造核心競爭力，保證企業可持續發展的重要性。華為堅持按銷售額10%的比例撥付研發投入，堅持不懈地自主研發和創新，成就了今日全球信息通信產業中實力超群的中國企業。

　　1、 基于流程的產品開發項目管理

　　華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，如產品規劃、產品開發、供應鏈等業務活動。產品研發項目是企業最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產品研發活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，以LPDT（產品開發項目領導）管理項目工作。

　　華為公司的產品開發流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產品開發的總體概況，華為公司首先建立了產品開發流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個產品開發概略圖，給人一個產品開發的全貌，因為可以做成像卡片一樣放在口袋里隨時可以拿出來學習，所以給起了名字—產品開發袖珍卡。因為袖珍卡在指導產品開發項目團隊方面還不足于具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，制作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對項目文檔，制作了文檔的模板。按照IBM咨詢顧問指導設計的產品開發流程，和原來華為公司產品開發模式進行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產品的定義以及各領域策略的制定，以及重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制定，后來華為公司經過幾個PDT項目的驗證，反而整個產品開發項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時間短，產品定義模糊、方案不具體就進入了開發和驗證階段，導致開發和驗證階段周期加長，反而導致整個項目開發周期加長。因此，華為公司的產品研發項目，是基于產品開發流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發，要接照公司定義的流程來完成項目目標。

　　2、對產品開發項目實施端到端的管理

　　有些企業中，由于對產品開發沒有實施端到端的管理，出現了許多問題，如有個醫藥企業，產品開發完成了，要去銷售了才發現注冊工作還沒有做，還有一些企業，產品開發是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產品開發項目進度延遲。等等現象不勝枚舉，在這些企業中缺少了端到端管理項目的特征。

　　在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產品開發項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產品開發項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且需要其它部門參與形成跨部門的團隊才能完成產品開發目標，保證市場的需求。為了完成最終的產品開發目標，我們需要市場人員的參與（提供產品需求定義、制定產品宣傳方案和實施等）、銷售部門參與（銷售預測及銷售渠道建立等）、注冊部門參與（注冊方案制定及實施）、技術部門參與（產品技術實現及目標成本達成等）、制造部門參與（產品試制及生產測試設備開發等），等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產品開發的任務，丟三落四、顧此失彼開發模式不是“端到端”的產品開發管理。為了完成產品開發項目“端到端”目標，因此產品開發項目團隊成員是跨功能部門組成的，項目經理是這個團隊的領導。

　　3、建立跨部門的項目管理模式

　　在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產品開發模式，將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發項目經理，或者最多指定一個協調人，由于項目成員溝通不順暢，產品開發周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產品開發的現狀。

　　在1999年，當時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產品開發的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！盜BM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業務團隊，如產品組合管理團隊（PMT）、集成技術管理團隊（ITMT）等，其中產品開發團隊（PDT）是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發、制造、采購、技術服務等部門，他們在LPDT（產品開發項目領導）的帶領下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產品開發目標。

　　現在華為公司產品開發項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經理共同協商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產品開發項目目標，職能部門經理由原來既管事又管人轉變為只管人，也就是說，在引入IPD后，職能部門經理的職責更多關注培養部門的能力，包括對部門人力資源規劃與培養、部門技術的規劃及開發、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經理處，由職能部門經理統一給出對項目成員的最終考核結果。

　　4、將研發項目按不同業務類型進行分類管理

　　華為公司一直重視研發，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發中，但具體到對研發管理，在IBM咨詢顧問指導下，將研發分為預研和開發，因此又將研發投入金額的10%投入到技術研究中去。

　　很多專業書籍將研發分為基礎研究、應用研究、工程化或應用開發，華為公司研發費用大量投入在工程化開發中，另外兼顧應用研究。華為公司將研發體系的項目重點分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發共四大類：產品預研是在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果該產品與公司戰略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產品進行立項研究，著重探索和解決產品實現的可行性，使得能夠在條件成熟時轉移到產品開發。與產品開發相比，產品預研有以下特點：（a）產品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會；（b）產品預研著眼公司未來發展和未來市場，一般在一年內不產生大量銷售；（c）市場前景尚不明確；（d）存在較大的技術風險；（e）主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。技術預研是在產品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果有利于增強公司產品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究，著重探索和解決技術實現的可行性，使得能夠在需要時為產品開發提供支撐。與技術開發相比，技術預研有以下特點：（a）技術預研的目的是驗證產品技術方案或產品技術，并做技術儲備；（b）著眼公司未來發展和未來市場；（c）產品可能還沒有明確的需求；（d）技術預研實現難度較大；（e）主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。

　　華為公司各類型研發項目的特點見下表：

　　之所以將研發項目分類，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風險大、結果難于預知，因此對進度、結果考核的權重要小一些，而對開發項目而言，由于進度、結果可以預知，質量可以控制，因此針對開發項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發人員而言的。

　　5、依靠過程審計保證項目過程

　　為保證研發項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。在華為有專門部門組織公司的流程建設與優化，建立的重大流程包括產品規劃流程（又稱為市場管理流程）、產品開發流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業務團隊（或稱項目團隊）。流程管理部門有專門人員對流程建設、優化負責。為保證流程體系得到執行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA（產品質量保證）承擔過程審計的任務。在每個產品開發項目啟動階段，公司質量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家，其具體職責為：作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度；作為過程組織者，組織技術評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告；獨立于項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實施項目。

　　在華為公司，研發管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產物，提倡“三權分立”，就是管理優化部門負責流程的制定，研發團隊在執行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。

　　6、培養項目經理

　　IPD咨詢引入后，華為公司發現產品開發項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經理，另一個是系統工程師，關于系統工程師的培養，在此部分不作論述。華為公司為培養項目經理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養規劃，并對項目經理的資格條件進行了規定。華為公司在項目管理建設愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業務領域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業務領域持續提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。華為公司通過和外部合作，建立一致的項目經理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標中（2002年）計劃培養100名種子項目經理。關于項目經理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質四個方面進行認證，并對項目經理認證規定了五個等級，其中從第二級開始規定資格認證的條件，有以下對應關系。

　　7、在研發項目中技術管理和項目管理分開

　　華為公司的研發項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經理，另一個就是系統工程師。

　　項目經理來源于研發、市場、制造等各個領域，項目經理類似于一個新成立公司的首席執行官，他將業務計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發所需的資金。項目經理全面負責新產品的成功開發。項目經理組織項目開發團隊，對團隊的結果負責并代表整個團隊在產品開發合同上簽字。系統工程師在預測需求，及指導產品開發滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統工程師與PDT開發代表和其它代表一起將市場需求轉化成產品包需求，更進一步以技術規格表示出來。他監視整個產品的開發過程以確保開發過程一直滿足預先規定的產品需求和規格。系統工程師開發產品的總體架構，并推動產品集成和測試策略和計劃的實施。因此，在研發項目中，項目經理更像是管理專家，協調各個部門與角色的關系，而系統工程師更象是技術專家。

　　附：華為的輝煌歷程和發展原動力

　　2010年7月8日，美國知名雜志《財富》公布了2010年《財富》世界500強企業最新排名，華為赫然在列。根據《財富》公布的數據，華為以年銷售額218.21億美元，排名第397位，超過了排名418位的阿爾卡特朗訊。華為成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家未上市公司。從1988年正式創辦到2010年躋身世界500強，華為僅用22年就鋪設了其通往世界頂級通訊設備制造商之路，也使其成為中國本土企業自主創新和全球運營雙輪驅動的最佳樣板。

　　盡管華為不是中國最大的企業，但華為可能是唯一讓世界所敬重的中國企業；甚至有外國媒體預言，中國未來唯一能夠稱霸世界的企業，可能也只有華為。英國《經濟學家》早在1999年就對華為評論：它的崛起，是外國跨國公司的災難。世界電信巨頭—美國思科公司CEO錢伯斯8年前說：在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。

　　華為2005-2010年的經營收入和利潤分析圖：

　　2010年華為銷售收入達人民幣1852億元（C114注：按2010年12月31日匯率折算約合280美元，下同），同比增長24.2%，略高于此前該公司內部透露的未經審計數字；同時盈利能力持續提升，凈利潤達238億元（36億美元），較2009年的183億元增長30%，凈利潤率12.8%。

　　“基于客戶需求持續創新，并向客戶快速交付定制化、可靠、安全的網絡與解決方案，為客戶創造最大價值，使得我們的客戶繼續選擇華為作為其合作伙伴?！?/p>

　　愿景引領：矢志成為世界級通訊設備制造商

　　《華為基本法》的第一條就是：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態?！?/p>

　　任正非曾說：“我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神······華為若不想消亡，就一定要有世界領先的概念?！逼浜?，任正非屢屢談及公司的國際接軌藍圖。1995年5月，任正非在一次講話中指出：“在下一步的發展中，我們已制定了第二次創業規劃，我們將在科研上瞄準世界上第一流的公司，用十年的時間實現國際接軌，這個目標我們分三步走，三年內生產和管理上實現國際接軌，五年在營銷上實現國際接軌，十年在科研上實現國際接軌?！?/p>

　　創新至上：堅持按10%的比例撥付研發投入

　　1993年，華為成立了基礎研究部，專門負責研發華為通信設備所需要的專用集成電路(ASIC)。大量ASIC芯片的推出，不僅構筑了華為在硬件方面的核心技術基礎，而且大大降低了成本。1995年，華為成立了知識產權部，并同時成立了首個研發中心—北京研發中心。1996年，任正非提出了華為著名的“壓強原則”，那就是通過持續的、大規?？蒲型度牒图芯ν黄埔稽c的方法，使華為與世界著名公司相比，部分產品達到先進水平，局部領先，從而獲得市場的支持。

　　為了保證研發投入得到充分保證，華為更是在1998年的《華為基本法》中將其制度化，在第二十六條中寫明：“……我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例?！?/p>

　　管理對標：引入國際經驗謀劃企業長治久安

　　任正非1998年在《華為的紅旗到底能打多久》中指出，“我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲?！?、“擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能?！?/p>

　　華為先后同IBM、Hay Group（合益集團）、PwC（普華永道）和FhG（德國弗勞恩霍夫應用研究促進協會）等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。1998年8月，華為與IBM合作啟動了“IT策略與規劃（IT S&P）“項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，而IPD和ISC是其中的重點。

　　卓越領導：深諳明道、取勢、優術的任正非

　　“創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存?！?/p>

　　“程控交換機技術關系到國家的安全，一個國家沒有自己的程控交換機，就像沒有自己的軍隊一樣?！?/p>

　　“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策?！?/p>