矩陣式企業研發組織模式及其技術創新

　　鄭州宇通客車股份有限公司（下稱“宇通客車”）是中國自主品牌的客車生產企業。該企業在系統創新思路的指導之下，依靠矩陣式管理結構支撐的研發體系，廣泛開展產學研合作，充分利用企業的外部資源，系統、全面推進創新實踐。宇通客車每年用于研發的支出占銷售額的4%以上，投入的研發經費在2億元以上，每年新產品貢獻率達60%以上，市場占有率為25%，居國內客車行業第一位。在中高技術密集型的客車制造行業中，宇通客車屬于集成創新新型企業，突出特點是集成、匹配性創新和新產品創新，因此發明專利較少。但產品創新和非專利獨占技術方面，宇通客車取得了不錯的成績。在新能源客車研發方面也形成了雄厚的技術儲備，已經研發出多款純電動客車，包括國內首臺純電動觀光客車，首臺鋁制電動客車，以及多款混合動力城市客車。在傳統能源節能減排方面，宇通依托國內客車行業首家博士后工作站、首家國家級技術中心和全球唯一專注于客車實驗研究的實驗中心，不斷改進客車生產技術和監測技術。宇通客車擁有全球唯一專注于客車實驗研究的實驗中心，全球領先的整車陰極電泳生產線和具有國際先進水平的地盤車間，全面提高了客車產品的設計水準和加強了工藝的保證能力。宇通客車的創新活動，對我國汽車產業的自主創新具有重要的借鑒意義，也對其它行業的企業創新活動有所啟發。

　　研發是企業技術創新的核心，卓有成效的研發活動取決于高效的研發組織模式。目前企業應用的研發組織模式包括線性模式、交叉并行模式、工作組制模式、虛擬模式、契約式模式、矩陣式模式等。其中，矩陣式組織模式在研發項目中應用最為廣泛。

　　宇通客車的矩陣式研發組織模式

　　作為中國客車制造行業的龍頭企業，宇通客車在20世紀90年代開始著力于自主研發。宇通公司將企業技術中心和工程技術研究中心作為研發的核心機構。2007年開始推進研發轉型，結合研發轉型對技術中心的組織結構進行了調整，形成了矩陣式的技術管理結構，為研發活動提供了有效的組織保證，如圖1所示。

　　矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯合組成的專門小組，并制定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原單位。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現的橫向系統。這種矩陣結構，又稱規劃-目標結構。其組織成員，既接受某項專門任務小組的領導，又受原智能部門的領導。矩陣式結構橫向是組成的各類研發團隊，強調橫向的資源流動；縱向智能式結構，強調資源的縱向匹配。從橫向看：產品經理負責市場管理（國內、海外）和產品規劃；同時對產品的全生命周期負責，重點在立項前的概念設計；全新產品按項目制運作，立項后由項目經理直接對產品的市場成功負責；技術經理負責日常訂單技術評審和訂單處理工作。從縱向看：技術中心下設產品管理部、技術中心辦公室、底盤室、車身室、電器室、新能源產品部、工藝處、實驗中心和試制車間。矩陣式技術管理體系中，產品經理負責產品的全生命周期管理，項目經理負責直接面向客戶的研發管理。職能部門的設置使得公司能夠更好地把握市場和引導客戶需求。

　　技術中心目前對技術人員采取矩陣式的管理模式，不但突出了對技術的管理，同時也更強調了對產品的管理，呈現出一個專業技術管理和產品項目管理交叉并行的矩陣管理模式。在這種管理模式中，任何技術人員都有機會、有可能被臨時任命為項目經理，負責組建一個技術團隊，完成一個研發任務。

　　企業的研發項目，是一個涉及多個部門、多種資源、復雜的系統工程，需要來自不同職能部門的項目成員在最佳協作和交互環境下工作，并通過知識分享使組織的能力得到最大程度的提升。在知識迅速擴張、“信息爆炸”的時代，信息傳遞和交流對組織模式提出了更高的要求，組織結構的設計要有利于促進整個系統的溝通。宇通客車的技術中心以項目組為核心，職能區域為擴展，職能區域又以區域內項目協調人為次核心，零部件設計人員為擴展，組成了雙向溝通關系網絡，及圖.每一層核心在項目中具有信息需求主動性，成為溝通主體，擴展人員具有相對的信息需求被動性，成為溝通對象。區域協調人同時具有信息需求的主動性和被動性，有時身兼設計人員，具有雙重性。由于在同一個技術中心工作，各類人員之間構成了交流和信息傳遞網絡，如圖2虛線所示。

　　宇通客車矩陣式研發組織有效促進了創新活動

　　宇通客車將矩陣式管理引入到研發組織之中，有力推動了持續創新活動的開展。其成功之處主要體現在以下幾方面。

　　設置了專門化的研發機構，提高了研發效率

　　矩陣式技術管理模式為創新提供了組織能力支撐。矩陣式研發管理模式有利于知識在組織內部的共享和傳遞，提高研發的效率。宇通客車始終將技術作為客車行業的核心競爭力，加大資金和人力資源要素的投入力度，設立專門的研發中心，采用矩陣式管理模式匯聚先進的技術和優秀的研發力量，推動以產品研發為核心的創新活動。在對客戶需求分析的基礎上，宇通客車依靠矩陣式技術管理模式，設計出了覆蓋80%市場需求的產品，并且在產品系列之上又形成了一些標準化的平臺，能夠到車型或模塊層面。組織模式的變化支撐了宇通客車業務模式的整體轉型，對避免同質化競爭，保持持續性領先能力具有重要的意義。

　　研發組織結構的調整促進了技術創新和管理創新的協調

　　在現代企業中，創新活動越來越復雜和綜合化，很難靠單一的技術手段來解決，企業不能只關注技術個體的先進性和可行性，更要善于發展能保證技術實現的組合系統。

　　為保障技術創新戰略的實施，宇通客車組建了一個以技術中心為基礎，結合規劃、開發、工藝、試制為一體的技術創新管理體系。在管理創新方面，利用信息技術提高企業內部管理水平，全面實現管理項目轉型，與世界級合作伙伴一起，從研發、采購、制造、銷售，多個業務部門圍繞人力資源、信息化，供應鏈和績效管理等方面進行了持續深入的轉型。在管理轉型項目中，研發組織的調整，帶來了技術創新和管理創新的相互促進，從產品研發開始，到生產、采購等一系列環節都得到了優化，提高了系統創新的響應速度，進而提升了企業的產能和生產效率。與創新戰略相匹配的研發組織結構創新，能夠增強企業組織內部積累、存儲、整合及轉化知識的能力，同時提升內部各個部門間的協調程度，實現組織結構創新與技術創新之間的協同效應，促進企業持續成長。

　　配合了企業的整體戰略，提高了整個企業的經驗效率

　　客車市場的競爭歸根結底是產品和效率的競爭，矩陣式研發組織的運行進一步強化了宇通客車“以客戶為中心”的經營理念，鼓勵產品創新，在快速占領市場先機的基礎上，通過橫向的專業力量形成研究開發績效的規模效應，帶動企業的整體創新活動。

　　對我國創新型企業研發組織構建的借鑒意義

　　宇通客車的矩陣式研發組織模式為我國創新型企業研發組織架構的調整提供了有益借鑒。

　　中等規模若干產品種類的企業適宜采用矩陣式研發組織形式

　　集成創新要求各創新主體有效溝通和積極協作，是創新主體發揮積極能動性的優選行為過程，各主體既要發揮最大優勢，相互之間又能互補，實現協同效應。當技術和產品品種變化較快時，需要企業內部各部門通力合作。這時多品種中等批量的柔性制造技術就能以較低的轉換成本迅速在各品種型號之間轉產，資源可以在不同項目或產品間靈活調配，同時能夠適應不斷變化的市場需求，在不確定的環境中進行復雜的決策和經常性的變革，獲得規模收益和專業化收益。矩陣式組織模式對交易費用的節約是有條件的，在中等規模和有若干種產品的組織中矩陣式效果顯著。只有單一產品線時，矩陣式結構會比職能制帶來更多的交易費用。如果產品種類繁多，則縱橫兩個方向的協調也會變得非常困難。

　　矩陣式研發組織有利于實現信息的有效溝通

　　對研發組織來說，溝通行為的有效性對創新績效具有重要影響，是影響研發質量和進度的關鍵。隨著技術活動的日益增多，技術信息在各個領域中迅速膨脹。技術信息的需求與生產過程中是融合在一起的，是一個動態的量，自身成果的交流對促進研發過程至關重要，沒有技術信息和成果的交流，持續的研發不可能實現。與科學更依賴語言編碼信息不同，技術更依賴技術人員掌握的編碼信息，或者直接與其它技術人員的交流。研究表明，技術人員在利用信息資源過程中，大約11%產生新創意的“消息”是通過文獻獲得的，而剩下89%的消息，幾乎都是通過人員接觸獲得的。不僅是在創意階段，而且在日益復雜的R&D活動中，新產品和新工藝的應用都需要人才多元化和知識結構的多樣性，而通才是極為罕見的，在研發的全過程中，內外部的合作和交流都很重要。因此對技術發展來說，更重要的是重建人與組織系統以帶來跟有效、更充分的溝通。

　　企業的內部結構決定了溝通交流的方式。員工傾向于僅僅和組織機構設置所形成的內部同事進行溝通，或者是職能部門，或者是項目小組。矩陣式組織模式使職能部門和項目部門交叉重疊，職能部門的人員可以增加與項目人員的溝通接觸，因為即使他們不屬于同一個職能部門，但同屬于某個項目小組，良好的溝通有助于提高工作績效；不同的項目人員從物理屬性和組織結構上可能隸屬于同一個職能部門，有助于促進項目成員和學科同行之間進行更好的交流。因此矩陣式組織模式為員工間的非正式交流拓寬了范圍，促進了信息的流動。

　　矩陣式研發組織有利于提高企業研發方面的核心能力

　　核心能力是一種能夠為組織帶來持久競爭優勢的資源，具有獨特性、稀缺性、價值性、難以模仿性和不可替代性。企業的整體核心能力是提升組織績效的基礎，短期主要來自于企業當前的產品價格和銷售策略等，而長期則來自于研發部門的持續創新能力。矩陣式研發組織通過整合企業的各類資源，進一步利用、挖掘資源的潛在價值并提高利用率，進而提高研發部門的業務能力和協調能力，增強研發組織的創新能力，改善研發部門的創新績效。研發方面的核心能力有利于企業不斷地改進和開發出新的產品與服務，從而更好地滿足顧客需求，增強企業的市場開拓能力和競爭能力。

　　矩陣式研發組織有利于改善企業的創新績效

　　隨著環境的變化，如全球競爭越來越激烈，客戶需求的多樣化和巨大的技術突破不斷涌現，企業的組織績效管理面臨前所未有的挑戰。矩陣式研發組織體現了分權化和集權化有機結合，便于各個管理部門之間相互協調和相互監督，促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。首先，矩陣式研發組織能夠集成組織內部不同部門之間的知識和技能，集中不同職能領域的人才，解決復雜的高難度問題；能對外部技術和環境的變化做出快速的反映，具有較強的靈活性和適應性，能完成復雜性程度較高的任務和產品；其次，傳統研發組織的“金字塔形”組織結構的信息與決策的傳輸路線長、環節多、速度慢，對環境反映遲鈍。矩陣式研發組織采用的是分權管理、扁平形、層次少的組織結構，減少了中間層次，保證了組織結構的柔性化，增強了企業的應變能力，提高了創新的績效。再次，來自不同部門、具有不同專業背景的員工加強了溝通、協調和合作，有助于消除由于部門利益和員工個人信念、動機和意愿存在的差異而造成的創新阻礙因素，并進一步培育創新意識，提高創新能力。

　　創新型企業研發組織模式調整中應注意的幾個問題

　　研發組織模式要與企業內外環境相契合

　　企業研發系統的組織模式受技術、經濟、社會文化等環境的影響和制約，處于不同規模、不同行業領域的企業具有不同的組織管理模式。項目期和必需的技術知識更新速度，是決定組織結構的兩個關鍵參數。職能式組織有利于促進同事間的交流，在長期項目和技術更新速度較慢的任務中，職能式組織會產生較高的技術績效。而在短期項目和技術更新速度較快的任務中，矩陣式組織具有較高的技術績效。

　　實施矩陣式結構要與企業的發展階段和發展戰略相適應。著名的“錢德勒命題”如是說：戰略重點決定組織結構，組織結構制約戰略重點的調整。研發組織模式的選擇也要與研發戰略和企業的整體創新戰略相一致。

　　研發組織模式會經歷動態發展的過程

　　羅塞指出研發組織的發展過程會經歷三個階段：研發組織發展的早期階段，研發活動主要集中在事業部內部，缺少戰略性，研發目標比較模糊；在第二階段，是矩陣式組織，這個時期研發管理有明確的目標，出現了以項目組為表現形式的矩陣式組織；第三階段是跨部門一體化組織，這一階段強調研發與企業整體戰略的一致性。企業研發組織也聯系著企業的內外部技術領域。研發組織與外部的溝通顯著影響著研發團隊的效能。保持研發組織的流動性和相對穩定性，并保證企業與外部信息流的暢通交換，就可以避免不必要的重復勞動，提高內部研發的效率。

　　矩陣式組織的績效管理很重要，尤其需要解決好人力資源管理問題

　　研發組織模式確立之后，需要建立與之相匹配的績效管理系統?？冃Ч芾砼c員工管理、組織戰略、核心能力、組織文化建設聯系在一起，是組織獲得持續競爭優勢的一種手段、工具和方法。企業的研發組織從單一組織架構逐漸演變成多層次、多維度、多主體的組織，由過去的相對穩定向動態發展，對績效管理也提出了新的要求。矩陣式組織兼有職能式和項目式的特征，在矩陣某一節點上，職能部門人員既要接受職能部門管理者發出的指令，又要聽從項目管理者做出的工作安排，接受雙重領導。項目經理向職能部門提出人力資源需求。職能經理提供所需的人力資源，并確保職能部門承擔項目的任務成功完成，在多項目同時進行的情況下，還要把人力資源統籌分配到這些項目中。職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和他人共同工作的技巧。組織的目標是通過員工來實現的，因此，對人力資源的管理和績效評估是矩陣式組織模式績效管理的核心。