如何改變供應商績效管理形式化的困境

　　為什么很多企業頭疼供應商績效管理問題，認為自家企業只是做到了一個形式，其實并未起到實質性作用？

　　第一，績效觀僵化了，教條主義了。供應商績效體現是分散式的，并非只是用供應商績效考核表收集起來的那個表現，若只是死守那個表，就踏空了。要有化整為零，而零又有集的機制，也就是績效體現一出來，不必等到考核周期點再處理，要即時記錄收集、即時有應對獎懲措施。

　　第二，獎懲觀的簡化、獎懲措施的分散。采購部門經常抱怨沒有有效的措施能撬動供應商，多是情況下，不是沒有有效的措施，二是有效的措施都分化了，水化水珠，水珠化霧，沒了！所以眼里首先要能看到措施有哪些、措施在哪里？再者，與績效相伴隨的獎懲措施同樣也應是分布式的，不是每個季度或半年周期性考核后才采取的行動措施才叫獎懲；應該說，凡事動到供應商利益處，皆是獎懲措施，這些措施背后的大機制，要在采購部門駕馭之內。

　　第三，企業內部與供應商相關各部門之間沒有在供應商管理方面建立實質性的集成關系。各自為政，各自行使各自權力，這樣一來使績效表現情況與數據的收集效率與質量不能保證，二來撬動供應商利益的杠桿也分散了，不能有效觸痛供應商，況且供應商可以分而治之，各個弱化。在采購權力設置過于分散而無集約機制的企業，這個就是頑癥。

　　第四，供應商表現數據收集問題。收集其實是不易的，要有一條網狀的供應商表現數據與關鍵事件收集機制（一般要有信息化手段支持），有準確數據才有了評價基礎，有準確數據才有了集成基礎。

　　總言之，觀念上要知行合一，不要教條化，很簡單，先搞明白供應商最在乎什么？公司內部是如何影響供應商最在乎的那些東西的，這個搞明白，一明百明；其次，采購管理機制上定要有個整體集成的設計，這是組織與機制保障，如果做不到，就供應商績效考核就只是口說而已。