如何做好項目型企業的預算與費用管控？

　　項目合同額高，但是項目費用額度居高不下，導致項目利潤非常低？如何改善企業盈利能力，必須實現粗放型成長向集約型成長企業轉型。某國內大型系統集成服務提供商通過與AMT的合作，打造項目全過程的綜合解決方案，對企業項目管理能力與費控執行力進行了改善與提升。

　　某國內大型系統集成服務提供商，獲得并保有多項國家重大項目所必備的頂級資質，在所涉足的智能交通、軌道交通、數字化水務（水/污水自動化系統）、智能建筑、數字化醫療、公用工程等行業的系統集成項目中處于優勢地位。

　　由于該企業智能集成化項目屬于大規模、長周期項目，因此對于項目的質量、費用的控制要求，也就愈發嚴格。但企業通過一段時間的ERP預算管理后，收效甚微，難以管控項目的費用及相關成果交付物，問題主要體現在以下幾點：

　　1．項目預算包含在部門預算內，制定月度預算，錄入到ERP系統中，然而在費用實際發生時，并不按照預算執行，而是實報實銷，使得預算失去了管控意義；

　　2．項目預算包含在部門預算內，費用發生時，既屬于部門費用，又屬于項目費用，混淆不清，權責不明，經常發生預算占用的情況，管理層也無法快速地了解到項目的費用情況；

　　3．作為項目型企業，項目的費用沒有單獨管理，在核算項目KPI時數據不準確；

　　4．公司出臺了項目交付物的交付要求，但是缺少相關強制手段，導致交付物提交的效果不理想、不及時；

　　5．以月度的時間單位對項目進行管理，不能直接地分析出項目各個階段發生的費用情況；

　　6．項目費用報銷時沒有結合預算，使得審批層無法快速了解到費用發生的合理性，對于項目預算的使用情況也無法查詢，需要到財務部進行數據整理后才能獲得，影響了項目風險的控制及利潤的分析。

　　基于以上這些問題，該公司意識到必須優化管理理念，使用信息化的管理工具，才能徹底解決長期以來項目合同額高，但是費用額度居高不下，項目利潤非常低的現象，以實現粗放型成長向集約型成長企業轉型。因此，該公司與AMT合作，啟動了財務解決方案項目，對企業項目管理能力與費控執行力進行了改善與提升。主要涉及以下幾點內容：

　　1．項目管理。

　　加強對項目質量的管理，通過項目經理負責制的模式進行管理，并加強了項目成果交付的要求，以每個項目階段的費用額度對該階段的交付物進行強制控制，如果沒有提交該階段的交付物，則無法解凍下一個階段的費用額度，從而加強了項目組按時按質提交交付物的主觀能動性。

　　2.預算管理。

　　廢除了原本在ERP系統中進行管理的預算部分，在AMT的財務2.0系統中落實了這部分的管理；在項目上，建立了項目的預算管理體系，將項目獨立出部門預算，由項目經理負責，把項目的預算按照階段進行管控，嚴格控制各個階段的費用，同時完善了部門預算的編制機制，由部門經理和財務部進行溝通，統一提交至事業部負責人進行審核，以此達到控制費用的目的。

　　3.費用控制。

　　通過梳理報銷標準、借款額度，并出臺相應的規章制度，建立相應的指標，從而達到對部門費用及項目費用進行管控的依據，讓費用控制達到有據可依。同時，嚴格控制了員工的借款，以降低企業運營資金呆賬、被占用的情況。

　　4.財務管理。

　　通過網銀接口、A3接口，大大減少了財務記賬及網銀支付的工作量，通過流程由系統自動生成憑證文件，出納批量導出網銀文件，發送報銷到賬郵件通知等，加強了員工報銷的管理及財務人員的工作效率，縮短了報銷的周期和質量，降低出錯率，提高員工的滿意度。

　　在經過一段時間的預算與費用管理推行后，對企業的管理進行了有效提升：

　　1．對于各事業部總監最關注的項目預算管理，進行了大幅度的改善，建立了項目經理負責、項目總監協調監督的機制，對于項目預算的管控，落實到每一次的費用發生時進行控制；

　　2．完善了部門預算的制定機制，一改以往部門經理隨便提，領導隨便批的局面，從根源上優化了預算的編制，使得預算更為準確、科學、合理；

　　3．推進出臺了相應的財務規章制度，對于費用控制的要求更為明晰、更有方向；

　　4．從多方面對項目、部門的費用進行控制，加強了公司費用的內控水平，整體費用比上一年同期降低了10%。