如何做好采購成本控制？

　　金融危機和競爭環境的加劇對企業的成本控制能力提出了更高的要求。采購作為公司最大的成本開支，采購成本控制無疑是企業挖潛增效最大的突破口。AMT從“短期見效”和“長效優化”兩方面，幫企業實現快速見效的采購成本節約，同時通過采購管理機制建設和知識轉移，幫企業建立采購成本持續優化的能力。

　　A企業是一家國內一流的高級系統集成服務提供商，在所涉足的智能交通、軌道交通等行業的系統集成項目中始終處于優勢地位，業務區域遍布全國30個?。ㄊ校?，服務客戶近400家。公司下設四個事業部，年銷售額10億多。近年來，公司銷售增長放緩，同時整體利潤率呈下降趨勢，公司亟需提升管理精細化能力以實現開源節流、挖潛增效。

　　在節流方面，采購作為公司最大的成本開支，采購成本控制無疑是最大的突破口。該公司采購量已占到銷售收入的60%，但沒有公司層面的整合，四個事業部相互獨立進行采購，無法形成有優勢的供應商合作；項目供應的產品沒有系統研究，無法形成有競爭力的行業解決方案；沒有全面業務數據整合的信息系統，無法保障項目利潤的精確核算。這些問題困擾著公司領導層，而客戶高層也意識到采購成本有節約空間，因此請AMT咨詢為其解決采購成本控制的問題。

　　如何不僅是提供咨詢方案，而且能幫助客戶帶來直接的采購成本節約，產生切切實實的價值？在項目前期，AMT顧問就意識到這是客戶采購業務模式的變動，需要從執行采購向戰略采購轉型，牽涉到每個部門。因此，我們從對內和對外兩方面來采取行動實現采購成本節約。對外，即與供應商合作，通過采購策略研究，項目組重點選擇了五大類采購品進行采購策略研究，并參與與供應商的談判，實現這五大產品的采購成本節約；對內，即通過對整個業務鏈的分析，找出影響采購成本的關鍵因素，從內部流程構建等方式著手，控制成本節約的關鍵點。項目具體工作分以下幾個步驟進行。

　　第一，采購策略研究

　　通過對歷史采購數據的分析，供應市場研究，對客戶的供應產品進行分類；定義關鍵品類，對關鍵品類行業產品的演進路線分析；形成符合行業特點的供應策略，指導項目方案設計人員做選型。

　　第二，開展供應商再談判

　　做公司層面的供應商合作策略分析。建立全生命周期的供應商管理體系，指出供應商認證、發展是公司平臺化建設的關鍵。開展供應商再談判，洽談供應市場開發事宜，合作去影響業主、行業設計院等。簽訂公司層面的供應協議，明確合作方式、合作的付款條件、返點的政策等。

　　對線纜的采購成本節約額計算方式，線纜在客戶公司的采購量位居總采購品類的第一位，但由于之前是分散采購，每個事業部的采購量也難以與供應商實現強勢談判。因此，AMT建議對電纜實行集中采購，采購量變大，在供應商談判中就更有優勢。在與供應商談判過程中，通過返點、賬期和降低單價來實現約230萬的采購成本節約額。

　　第三，采購管理機制建設

　　通過系統集成類采購全成本模型的建立，分析成本構成的關鍵因素和影響原因，并制定應對的策略。樹立采購管理的流程框架，優化部門協調的關鍵流程和項目數據管理的關鍵環節。討論、制定全成本的采購流程，對戰略采購的理念和協作步驟在公司層面宣貫。特別設立產品經理負責采購品的供應市場研究和供應策略宣講，負責核心采購品的利潤貢獻率，并最終確認產品經理研究的品類的節約空間。

　　第四，采購管理系統需求分析與建設

　　聯合項目組確立了“投標－深化設計－采購供應－項目結算”的系統集成項目過程，針對每個環節分析控制點和協作流程。建立并優化全成本管理的設備供應流程。制定詳細的采購系統需求分析，并在現有AMT-KM系統中進行實現。

　　通過整個采購管理優化，A公司實現了采購成本控制的“短期見效”和“長效優化”：

　　短期見效：通過對五大采購品的采購策略研究，與供應商談判，達到短期內可節約采購成本5%的效果。

　　長效優化：從整個公司來看，采購品的品類遠不止這五大類，采購品的研究工作還需要A公司的產品經理繼續來完成。通過項目過程中的采購管理機制建設和知識轉移，使采購成本節約的方法工具在整個全公司內持續發揮作用。