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家居建材行業是個充分競爭的行業。2016年前后，我國商品住宅就興起了一波精裝修浪潮，按說這是家居建材行業的春天來了，但事實證明，這對于絕大多數家居建材商來說，算不上一次紅利，更多是一次挑戰。
為什么這么說呢？以下我們通過一家上市企業的轉型案例來管窺一二。
宏翔木業（化名）是一家自有工廠、生產強化木地板的企業，隨著我國精品裝修浪潮的推進，宏翔木業感受到行業傳統的經營模式，不得不發生轉變。
我們知道，最初所有的商品房都是毛坯房，隨著城市的快速發展，生活節奏加快，時間成本變高，很多人選擇購買精裝房，后來一些房地產商開始自覺地供給精裝修房，國家和地方政策隨之跟進。
精裝修交付比例加速提升，由此帶來的是：一家一戶的裝修，變為地產商購置的批量裝修。
房地產商順手就截走了終端消費市場的部分流量，由此加劇了家居建材行業市場洗牌。中小家居建材生產商、經銷商此時猛然驚醒，機遇沒有等來，反倒遭受了生存性危機。
如何回應這種沖擊呢？
家居建材企業紛紛尋覓突圍思路，自運行總設計師戴天宇老師，受邀介入宏翔木業，經過對精裝修行業的全面調研戴老師明確了一點：在精裝修時代，家居建材企業最明智的做法是向專業化工程轉型。
如何理解這種轉型？原因其實涉及房地產商的固有屬性。在房地產開發整個業務鏈條中，做設計有設計院，做施工有施工隊，供應材料有材料供應商，房地產公司負責什么呢？
簡單來說，房地產公司做的，其實是組織涉及到地產開發過程中方方面面的組織、協調、配合、統籌工作。它最突出的能力是資源整合能力，可想而知，房地產公司不可能把批量精裝修工程外包給一家裝修公司，而是更傾向于分解。
精裝修業務到了房地產商手里，會被分解為吊頂工程、墻紙工程、木地板工程、廚房工程、電氣工程等等，把一個復雜的工作分解成專業化，然后交給不同的單位去執行。
而家居建材企業想要在精裝修市場里面分一杯羹，最明智的選擇就是“聯姻”房地產商，做工程渠道業務。
因此，宏翔木業采納了戴老師的方案，趁早抓住了機遇——只做木地板工程。
但是工程并非說做就能做好，如何確保這種轉變得以成功？里面是大有文章的。
但凡做工程業務，首先，要有優秀的人力資源作為支撐；其次，要對人才進行高效的組織，負責工程項目的全部過程不出紕漏；此外，工程的應收賬款特別多，這就需要企業具備強大的資金實力和良性的
現金流。
宏翔木業當然也不例外，它的成長過程并非一帆風順的，一度也面對了一連串的問題。
“首問責任制”導致的激勵悖論
中國人做工程有一個偏好，希望有一個能夠從頭負責到尾的責任人，不喜歡中間不停地更換洽談人員，也就是所謂的首問責任制。
在宏翔木業。創始老板一手帶出了許多業務經理，從接洽房地產公司開始到項目竣工驗收，負責項目的始末。但是業務經理隨著工齡的增長，底薪越來越高，提成不斷加碼，卻越來越沒有成就感，工作的勁頭卻越來越低。
這種現象被稱為“激勵悖論”，即被激勵對象的財產越多，經濟激勵所起的邊際激勵效用越小。
在過去的管理體制下，員工只是一名打工者，即使工作結果很不錯，但成就感不是他的。所以員工越來越提不精神頭，從而導致一系列問題：包括施工規范問題、工程質量問題，服務態度問題，飛單問題，轉單問題越來越突出。
什么是飛單、轉單？
業務經理接了單，不拿回本公司，如果給了別的公司甚至競爭對手，這叫飛單；如果給了代理商，這叫轉單。
而轉單現象是相對隱秘的，而且普遍存在。
大多數公司的市場營銷的渠道，基本分為兩種：一種是通過代理商、經銷商，給的是折扣加返點；一種是通過內部銷售人員，給的是提成。
這里就產生了尋租機會和套利空間，因為給代理商的折扣、返點比例遠遠高于給銷售人員的提成。為了這點利差，業務人員不把訂單拉回公司，而是跟代理商勾結，把公司的單子拉到代理商處，回過頭來跟代理商“分贓”。
如何才能解決員工和代理商之間的尋租套利問題？
實際上，以上列舉的一系列問題，打破砂鍋問到底，最后都是出在員工的“打工心態”上，這種心態在過去看來理所當然，但是未來，員工和公司之間越來越會變成一種合伙關系。
如果業務經理能夠為自己奮斗，上面所提到這些問題都不是問題了。
那么構造一種什么樣的組織形式，才能讓業務人員為自己奮斗呢？
基于宏翔木業的現實情況，和對轉單現象成因的分析，戴老師設計出一套“內部代理制”。
什么是內部代理制，它和外部代理制有什么區別和共同點？
大致上說，就是構建讓員工自激勵的機制，讓員工自發成為內部代理商；成為內部代理商之后，再通過自組織、自激勵、自約束、自協同的機制讓內部代理商自管理，以確保工程順利實施和驗收。
第一，鼓勵優秀的業務經理申請成為內部代理商，內部代理商可以享受外部代理商同樣的產品定價和折扣。
但是，員工成為內部代理商之前，他必須足夠優秀才能達標，而員工達標的過程也是為公司奮斗、給公司創造收益的過程，為了成為內部代理商，員工不用公司督促也會“不待揚鞭自奮蹄”，這就是自激勵。
這就解決了外部激勵邊際效益遞減的困境。
第二，內部代理商與外部代理商的區別，在于內部代理商不享受返點，返點其實外部代理商的特權，因為外部代理商承擔了更多的資金和經營風險，于情于理都應該優待。
而內部代理商和外部代理商相比，第一個問題是缺少資金。承擔風險的能力低，因此反而需要公司提供政策來支持。
第三，內部代理商與外部代理商的共同點，在于他們都想“為自己奮斗”。
戴老師調研時發現，在很多企業內部，其實都有大量想“單飛”的員工，只不過考慮到市場風險問題，資金問題，所以一時還沒有飛走。許多企業嘗試壓抑員工單飛的欲望，而內部代理制則索性給優秀員工一個平臺讓他“去飛”。
宏翔木業為內部代理商提供了信用貸款，內部代理商繳納一定的保證金，公司會按5倍的基準進行授信放大。
具體而言，優秀員工成為內部代理商后，可以估算今年做幾個項目，最大的項目多少規模，比如100萬。
那么公司就把100萬給他，但是內部代理商要按照1/5的比例上交20萬元的保證金。那么今年接的工程只要在100萬的額度之內，內部代理商都可以去做。不過為了減少風險，公司規定，內部代理商同一時期只能進行一個項目，負責項目的始末并專心提高質量。
內部代理商全程負責整個項目的始末，公司不必再像管“打工者”一樣管控內部代理商，而是從管控模式走向監控模式——無異常不介入。如此這般，公司還用擔心員工飛單、轉單嗎？
戴老師常說：雇傭就是管控，合伙則是監控。
此外，這套機制還有一些細節上的精巧設置。
比如，工程完成后公司給予內部代理商的授信系數也會動態變化。
工程驗收合格，授信系數就會從5倍就放大為6倍、7倍或8倍。如果工程出現問題、工期超時等等，也有可能降低授信系數。
這樣一個動態變化的授信系數，就讓前文提到的施工規范問題、工程質量問題，服務態度問題都在某種程度上得到了保障，這就是自約束。
良性現金流。
有人會注意到，公司為內部代理商提供貸款，內部代理商數量一個兩個可以，十個八個也可以，再多是否會威脅到公司的現金流安全呢？
實際上這個問題可以通過引入“供應鏈金融”來解決。
由于木地板從出廠，到運輸，再到工地的倉庫，然后到工程施工，最后用到建筑里，整個過程全程封閉，換句話說木地板不可能長著翅膀跑掉的。供應鏈金融的首要條件就是可控和封閉運行。
既然如此，就可以跟銀行、金融機構合作供應鏈金融。所以公司利用保證金進行采購生產，再通過倉單質押或者封閉授信供應鏈金融來獲得銀行貸款，給內部代理商提供授信支持，從而形成良性的資金循環。大致流程就是：保證金采購、供應鏈金融、內部代理商授信、工程付款，形成良性資金循環。
當然，這套機制還有許多細節值得探討，限于篇幅就介紹到這里。內部代理制讓宏翔木業在精裝修時代，在木地板工程這樣一個細分領域扎根，與一些高質量的客戶如萬科、金地、碧桂園、恒大等等共生發展，最終成功上市。
但實際上，內部代理制也只是自運行機制的一種形式，每個企業的情況都不同，要根據自己企業實際情況進行設計，切不可盲目抄襲，本案例僅供大家擴展自運行機制運用方式的認知。
