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“我們一定能夠實現“讓18歲的小姑娘成為城里的老板娘、人人都是經營者”，用制度的力量讓我們飛翔?！?/div>
在良品鋪子的基因里，從來不是傳統強
管理、壓榨員工型企業。良品創始團隊深知，一家企業要基業長青，法治必不可少。法治不是為了管控，而是為了亮出企業的紅線，讓員工在紅線內擁有更多的自主權。良品鋪子經歷的四段管理變革史，便是這種思想逐步成熟的過程：
1.0時代：2009年良品鋪子初創，便聘請了常年法律顧問，目的就要用法制替代人治；
2.0時代：2010年引入了戰略投資方，進一步強化了
公司治理；
3.0時代：2017年公司完成了股份制改制，公司股東層依法經營的意識很強；
4.0時代：2019年，面對全新組織變革時代，開始推行自運行機制。設計一套基于一線生產力自激勵自約束的機制，構建一個基于員工自下而上自管理的自運行組織。
共建是原則，目的是激活
楊總的講話，主要圍繞自運行機制設計流程中的“利益內嵌”環節發表論述。在回答“如何構造利益相關者之間利益結？”這一重要命題上，楊總提出：
共建是原則，目的是激活。
“共建——通俗地講，就是‘不偷偷摸摸搞制度’。在機制設計過程中，要為利益相關者提供一個平等的溝通權利。利益博弈是真實存在于所有的利益相關者之間的，因此需要為利益相關者提供充分的表達權利，也提供不同立場的思考機會，了解不同業務的經營實質。這個爭論的過程就是一個建立互認互信的過程?！睏羁傊v到。
這項綱領性的原則，應證了戴老師那句話：機制設計目的不是構造博弈，而是消除博弈。
最高的激勵是“人人為自己奮斗”
這套機制要在良品落地結果
良品鋪子總裁楊銀芬：我其實是在2013年上過戴天宇老師的課，當時因為多方面的原因，沒有去推行這一套機制。那么現在確實遇到了發展上的瓶頸和困難，因為我們設計的環節比較長，管理機構臃腫，凈利潤逐年下降。
那么我們就帶著團隊一起來到《自運行機制》課程。戴天宇老師給了我們和常規管理不一樣的視角和思維，因為我們受西方傳統的管理學影響是支持“管”的。但是這兩天老師給說現在的消費者發生了變化，員工也發生了變化，用傳統的管理有很多的邊界和視角是無法觸及到的。戴老師強調“三分管理七分機制”，這樣一套運行的機制下去，我覺得是真正實現每個人為他自己干，最高激勵就是人人為自己而努力奮斗。上完這個課之后，我們會組織我們的團隊進一步學習這套機制。我們也想跟自運行機制深入合作，在我們企業當中落地生根和開花結果。
楊紅春董事長在被問及為何來參課《自運行機制》時，他坦言：
“天晴才好補屋頂??！”
自運行機制到底解決企業什么問題？
有很多，不過歸根結底，自運行機制解決的是：“如何讓所有員工自動自發為自己干”的問題。但是許多企業在實際管理過程中往往走入了誤區：
有的企業強調管控，員工表面唯唯諾諾，私下卻能懶則懶；有的企業只知道薪酬激勵，但是效果太短暫，實際意義不大；還有的企業采用
股權激勵了少數高管，多數員工卻很不滿；阿米巴在日本企業中順風順水，套模板的中國企業卻苦不堪言……
要讓所有員工自動自發為自己干，不能從管理者的一廂情愿出發，這屬于本末倒置，而是要從一線生產員工出發。自運行機制不是從外部進行“他管理”，而是基于一線員工自管理，讓企業自下而上自動運行。自運行機制也不是“他激勵”，而是從員工的真實利益訴求出發，讓員工自激勵。
目前，除了良品鋪子，家居第一品牌紅星美凱龍、婚紗攝影第一品牌蒙娜麗莎，中國著名餐飲企業西貝餐飲，留學服務第一品牌金吉列，化肥行業領軍品牌金正大，都在踐行戴天宇老師這套機制。華為鐵三角、海爾人單合一，騰訊內部賽馬，日本阿米巴模式，美國谷歌、奈飛的管理成功經驗，某種程度上都是自運行機制的實踐成果。
在這個瞬息萬變、企競天擇的時代，早一日實踐自運行機制，早一日實現無為而治。自運行機制已是大勢所趨。
