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自2007年進入挖掘機銷售領域以來，每年都保持著20%多的增長。2010年，在“四萬億計劃”為基礎建設所帶來重大機遇下，更是達到銷量增長70%，共銷出249臺挖機。
1011臺是什么概念？意味著銷量要翻三倍多，市場占有率要超過20%，意味著市場排名要從第八變為第一。在這個強者林立的市場，諸多有競爭力的國際大牌焉能袖手旁觀？
到了三月，公司甚至花重金準備了5臺寶馬和15輛皮卡，搞了一場聲勢浩大的“買挖機，送寶馬”的抽獎活動?？赏跈C購買者卻串聯起來，正好買下20臺挖掘機，然后一人開了一輛寶馬或皮卡回家了。
首先，針對業務員實行“臺量累進”提成制度。第一臺提成4000元，第二臺4500元，第三臺5000元……銷量每增加一臺，提成增加500元，直至達到或超過第13臺，每臺1萬元封頂。銷售臺數越高，提成額度越大。
如此一來，業務員必須不斷做大銷量才能拿到更多的提成，前邊的銷量是為后邊賺大錢打基礎的，從第一臺開始，每一臺都重要，令業務員欲罷不能。掙大錢的機會在后面，業務員既不會在中途停下來，也不會在中途離開。
面對這個在許多企業中都常見的問題，其實只需要補充一條規定即可：“業務員當年銷售臺量不足平均水平的一半，予以淘汰?！?/div>
同時，為了留住優秀的業務員，本年度超額部分可累積到明年。譬如張三今年銷售了16臺，超額3臺，則明年的第一臺會加上3臺，按第四臺算，即銷售提成從5500元起步。這樣一來，超得越多，就越離不了職。
此外，竄貨問題也迎刃而解。辦法很簡單，竄貨的臺量不予以遞進。而且只按基礎提成4000元算。如此一來，張三不只是少掙了2000元，因為他以后銷售的第六臺就得按第五臺算，第七臺就得按第六臺算……最后少掙多少，自己算去吧。
其次是對挖機大戶的鎖定。挖機大戶，是農民購買挖機過程中的關鍵影響人，需要想方設法控制住。為了長期鎖定挖機大戶，可以給他們一個更好的信息費預期：介紹第一臺5000元，第二臺6000元，直至第六臺以上每臺1萬元。超過六臺的，超額部分累積到明年。
經統計，挖機大戶大都能介紹六臺左右，超額越多，明年起點越高，這樣就將他們牢牢綁定在公司的銷售戰車上。在競爭者對這種“社會化大銷售”模式回過神來之前，公司已經鎖定挖機大戶，令其難舍難分。
最后是對其他公司銷售高手的掌控。在一個容量有限的市場中，企業要快速占領市場，一個簡單的辦法，就是將競爭對手的銷售精英“連鍋端”。
挖掘機銷售行業有一個潛規則，頂尖銷售高手跳槽要給“轉會費”（簽字費），大約3萬元。但這些高手“轉會”時，往往心存疑慮，譬如擔心不適應新的工作環境，或公司答應的“轉會費”到年底不兌現；而公司也擔心招來的不是真正的頂尖銷售高手。
那么，用怎樣的機制設計才能消除雙方的分歧呢？
用“非對稱對賭機制”可以解決這個問題，銷售高手轉會費行情1?~?3萬元，一般年底支付。公司干脆給3萬元，轉會后直接給2萬元，余下1萬元年底支付。到年底，如果每月銷售低于一臺，剩余轉會費不再支付；每月銷售一臺以上兩臺以下，則剩余轉會費支付1萬元。但讓所有人瘋狂的是，如果每月銷售量大于兩臺，公司再多給4萬元，即全部“轉會費”將達到7萬元！這是一個“修女也瘋狂”的金額！
因此，好的機制既能吸引人才，也能淘汰庸才。
費用控制也是個老大難問題。有的企業采用費用包干制，但錢成了員工自己的，花起來心疼，導致可跑可不跑的市場就不跑，可去可不去的客戶就不去拜訪，會錯失許多市場機會。如何解決呢？
也很簡單。實報實銷制。
給每一個
銷售團隊建立虛擬賬戶，資金在公司賬上，團隊享受管理權。團隊每銷一臺挖機，公司注入一筆費用，業務員憑發票報銷費用，由其經理自行審批，自己當家理財，財務部門只負責驗查票據。
虛擬賬戶余額到年底若有余額，則正大光明地作為獎金發放；但反過來，如果賬戶透支了，則要雙倍扣罰。
公司實行“虛擬賬戶制”以后，財務人員從11名減少到4名，銷售費用卻大幅下降，而且銷售人員不必再花費時間和精力花與公司在費用報銷上討價還價了。
這樣一套組合拳下來，到了年底，三零機械就完成1011臺的“大躍進”——在一個低迷的市場中，銷售量翻了三倍，利潤增加了二十倍。
環銷法詳解
戴老師后來再次操刀三零機械的機制設計，針對業務員的激勵機制則進化為“戴氏環銷法”。除了此前的“臺量累進”制，還加入了下線封頂晉級的設計。核心思想即：“提成累進循環，下線封頂晉級”。
首先來看P1級。
銷售人員以一年為一個計算周期，銷售第一臺提成4000元，第二臺提成4500元……第十三臺提成10000元，當年超出十三臺的部分，按10000元封頂，同時計入來年累進起點。
例1：某銷售人員當年銷售5臺，可得提成
(4000+4500+5000+5500+6000)=25000元;銷售10臺，可得提成
(4000+4500+…+8500)=62500元;銷售15臺，當年可得提成
(4000+4500+…+10000+10000×2)=111000元，
同時，超出的2臺計入來年的累進起點，即第二年銷售的第一臺，加上超出的2臺，按第三臺算，亦即銷售提成從5000元起步，超得越多，就越離不了職。
這樣一來，銷售人員必須不斷地做大銷量才能拿到更多的提成，前邊的銷量是為后邊賺大錢打基礎的，從第一臺開始，每一臺都重要，讓銷售人員欲罷不能，既不會在中途停下來，也不會中途離開，而且由于實行級差提成，企業的激勵成本并沒增加多少。
此外，允許銷售人員在社會上、在網絡上、在微信群中發展下級合伙人，并向企業報備，下級合伙人的銷售臺量計入上級。
例2：某銷售人員自己銷售了5臺，同時發展了一個下級合伙人，下級合伙人也銷售了5臺，則下級按第五臺算，可得
(4000+4500+5000+5500+6000)=25000元，該銷售人員按第十臺算，可得(4000+4500+…+8500)-25000=37500元。
其次來看P2級。
如果銷售人員直屬下級合伙人的銷售臺量達到封頂(一年內銷售13臺或以上)，則該銷售人員晉升一級;其直屬下級按此條件晉級的，銷售人員也自動晉級，直至等級(P9級)。
例3：某銷售人員及下級合伙人為P1級，下級合伙人當年銷售13臺封頂。第二年，銷售人員自己銷售5臺，下級合伙人銷售5臺，則下級按P1級的第五臺算，可得
(4000+4500+5000+5500+6000)=25000元，該銷售人員按更高一級(P2級)的第十臺算，可得(4500+5000+…9000)-25000=42500元。
顯然，如果銷售人員不向企業報備下級合伙人，是晉不了級的。
最后來看P9級。銷售人員達到等級(P9級)時，如果當年自身銷售臺量封頂(13臺或以上)，或直屬下級也晉升到最高等級，則核算該銷售人員當年全部的提成總額，并以此為基礎，第二年根據資本價值原理兌換企業相應股份和分紅，同時從該累進循環中退出，并可啟動新的銷售循環。
例4：某銷售人員達到等級P9級，有兩個下級達到P8級，當年他自己銷售13臺封頂，兩個下級各銷售10臺，則兩個下級各得(7500+8000+…+12000)=97500元，自身可得(8000+8500+…+14000+14000×20)-2×97500=228000元，第二年，以此為基礎，根據資本價值原理獲得公司相應股份和分紅，同時從該累進循環中脫離出來。
戴老師作為全國人大法工委的兩位顧問之一，對于市面上的非法傳銷非常了解。環銷法比之具有無可比擬的法律依據和先天優勢：
1、是金字塔計酬，“上線吃下線”;而環銷法是梯形提成，上級超額提成是企業給的，銷售人員有無上線，提成都是一樣的。
2、是計額制，每個季度、每個年度才核算上下線總銷售額及其各自提成，計酬滯后;而環銷法是計件制，即時兌現即時激勵，上一秒鐘賣出一臺，下一秒鐘即可拿到提成，更適合于網絡銷售。
3、傳銷的最大弊端，是沒有真正的產品銷售，“拉人頭”，收入門費；而環銷法無需任何入門費，如果銷售人員自己不做產品銷售，只有下線，是不可能拿到什么提成的。
4、傳銷的上下線有級數限制；而環銷法在理論上是無限級的。
5、傳銷無論如何改頭換面，包括改成自我約束的三級分銷制，都是游走在法律邊緣，而環銷法是合理合法的，真正想喚起社會力量做產品銷售的企業，完全可以采用環銷法取代不合法的傳銷。
環銷法具有一種“極其恐怖”的威力，一旦某個企業在其行業內先行采用環銷法，運行一段時間之后，就會形成碾壓性的優勢，競爭對手很難模仿了，因為級差遞進提成的起點已經變得很高了，“環銷過處，寸草不生”。
因此，有位營銷學博士就表示：“如果說鏈式傳銷是銷售中的原子彈，那么，戴天宇老師發明的環銷法就是銷售中的氫彈?！?/div>
對于不同的企業，環銷法有一定的適用范圍，不可隨意套用。針對不同的企業，戴老師還開創了連銷法、梅銷法等。機制設計只有邏輯，沒有模板。企業務必要基于自身具體情況進行設計。
