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一、項目背景
XXZZZDN電力建設有限公司是國家電網縣級集體平臺企業，是一個以輸變電工程施工為主導、集建筑、安裝、調試、檢修、勘察設計及城市配網建設等多元化的經濟實體。下設2家工程分公司和包含設計院在內的6家子公司。
在國家電網明確了集體企業作為“第二梯隊”的發展定位和堅持“放管服”改革的政策背景下，國網省公司要求以提高集體企業市場競爭力和效率效益為目標，做精做專集體企業，深化集體企業改革，建立規范的人力資源
管理體系和市場化的激勵機制。
為了主動適應市場競爭，留住核心業務崗位人員，建立靈活多樣、與市場緊密接軌的激勵機制，激發員工隊伍內生動力，XXZZZDN電力建設有限公司聘請水木知行
管理咨詢團隊為其優化設計薪酬績效管理體系。
二、項目難點
1、“身份管理”造成同崗不同酬
XXZZZDN電力建設有限公司存在主辦單位支援的集體職工、假外包真派遣的勞務工、和少數企業直簽的勞動合同工三種身份的在崗人員，集體職工和勞務工人數相近。集體職工依據國網的薪酬管理，即職務工資體系，工資水平高，福利項目全；勞務工依據勞務派遣公司的薪酬管理，粗放的崗位工資體系，工資水平低，福利項目少、標準低；勞動合同工執行公司薪酬標準，工資水平居中，福利項目全。同一崗位上，因為“身份不同”致使員工的工資標準不同，薪酬構成不同，且收入水平差距大。因此，該公司存在嚴重的“同崗不同酬”問題，存在法律風險。
2、內部公平性缺失
集體職工執行職務工資制，根據員工的職務、資歷評定薪級。勞務工執行崗位工資制，根據所在崗位的類別確定薪級。對員工的付薪要素不同，福利項目不同，薪酬福利的水平不同，導致薪酬體系缺少崗位公平性。
集體職工同一職務薪級設定6-12級，勞務工同一崗位薪級設定3級，兩種身份員工的升降級機制和程序不同，與在崗員工個人的績效表現沒有關聯。另外，公司存在關系掛靠退居二線的高級干部，工資標準按職務工資標準執行，與是否參與崗位工作無關。因此，在員工內部該薪酬體系缺少績效行為的公平性。
3、激勵機制基礎弱
各層級員工的收入構成是月度工資和年終獎金。每月實施崗位考核，強制分布結果對應系數在月度工資上兌現，績優與績劣收入差距不大，基本上成為了固定工資。年終獎金根據公司年度經營情況，按崗位收入標準核發，成為了普獎，與績效表現沒有關系。
由于沒有建立
目標管理體系，缺少團隊的關鍵績效指標分解，特別是業務團隊的年度業績目標，該公司薪酬管理與業績提升脫鉤，員工的收入與團隊業績無關，與個人績效表現的關聯存在系統瑕疵。從公司層面看，公司年度工資總額與經營業績不掛鉤，企業負責人收入與經營業績不掛鉤，沒有顯現化的激勵預期。
三、解決思路
1、建立市場化的崗位績效工資制，打破“身份管理”障礙
歷史原因造成的“身份管理”問題，制約了XXZZZDN電力建設有限公司的市場化運作，影響員工的積極性和忠誠度，給企業帶來了法律風險，也是水木知行管理
咨詢團隊首要解決的問題。應用水木知行3pm薪酬體系模型，為該公司統一構建以崗位價值為基礎，以績效貢獻為依據的薪酬績效管理體系，強化全員績效考核，合理確定各崗位人員的薪酬水平，提高關鍵崗位的薪酬市場競爭力，調整不合理的收入分配差距。全面實現由“身份管理”轉變為“崗位管理”，堅持崗變薪變，堅持獎優罰劣，合理拉開工資分配差距。
2、建立目標效益導向的激勵約束機制
首先，搭建目標管理體系。建立公司層面、業務及職能團隊層面、崗位層面的關鍵業績指標，強化目標管理責任和核心崗位績效目標。其次，根據不同崗位特點設計薪酬激勵機制，包括：企業負責人、分管領導的激勵約束機制、業務團隊的激勵約束機制、工程項目人員的崗位提成工資制、零件加工崗位的崗位計件工資制等。公司年終獎金額度、全年工資總額額度與公司目標效益掛鉤，效益增，額度增，效益減，額度減。最后，搭建以業績為導向的員工成長平臺，績優者工資晉級，績效落后者退出。
四、項目主要成果
《公司薪酬管理制度》
《集體平臺企業工資總額管理暫行辦法》
《崗位序列層級設計》
《崗位評價報告》
《基準工資等級檔序表》
《績效考核管理制度》
《縣級分公司年度績效考核管理辦法》
《工程分公司、市場營銷部年度目標責任書》
《各部門季度關鍵績效指標》
《各崗位季度關鍵績效指標》
《中高層能力素質評價表》
《部門滿意度考核評價表》
五、項目實施效果
項目成果不僅得到XXZZZDN電力建設有限公司領導班子的認可和所有身份員工的支持，解決了公司發展的體制障礙，幫助公司在國網系統內率先實現了市場化激勵機制建設和崗位管理，起到了很好的示范效果。同時，通過水木知行專業薪酬績效咨詢指導，在一定程度上推動了上級主辦單位的制度建設優化，為落實主體責任提供了抓手。
