組織行為學
主講老師: 謝文政 查看講師詳情>>
工作背景：
學歷
美國紐約州立大學水牛城分校博士班
美國里海大學企管碩士
美國里海大學教育領導碩士
臺灣大學工商管理學系商學士
教學經歷
新加坡管理學院（SIM）專任講師
美國俄亥俄州肯特州...
主講課程：
01《行銷12鐵律》
02《組織行為學》
03《4P加1B打造堅實的品牌》
04《攻擊型的會計學》
組織行為學課程大綱詳細內容
課程分類： 組織權責
課程目標：
課程對象：
課程時間：
課程大綱:
背景簡介（一小時）
組織的定義
什么是組織的要件
超過一個人
人和人之間有聯系和互動的渠道
人們一起為著某個目標而共同努力
組織存在的目的
力合則強力分則弱
安身立命的處所
實現宏觀壯志的所在
組織行為的定義
一群人的行為
總有個帶頭的吧
總有個潛規則吧
和個人行為的差別
膽子大了點
期待高了點
聲音壯了點
辦事，有沒有快了點？
組織行為學的目的
增加領導效率
減少組織浪費
加強向心力
增強創造力
模塊二組織行為基本：人（二小時）
人的態度問題：三種元素所構成的對于事情的評估或預判
理智上元素
感覺上的元素
行為上的元素
許多中階以下經理人表示，花八成的時間去處理員工的態度問題是一件很正常的事情
態度問題VS工作態度問題
工作滿意的評估方法：員工滿意他的表現嗎？
人的感情和情緒
情緒的來源及種類
自然，是有很多種類
當然，來源五花八門
情緒是強大的工具，可以用來正面帶領，也可以用來負面操作，但也容易玩火自焚
操縱情緒
情緒容易出現的時機
容易發生情緒的重點人物
整體提升組織的情緒商數（EQ）
人的個性與價值
MBTI邁爾斯布利格斯個性量表
大五項人格量表
人格量表的價值何在
經理人如何善用人格量表
個性-工作配合理論
個人-組織配合理論
文化價值的測量：霍夫斯提的架構
離權力中心的距離
個人主義或者集體主義
男性化還是女性化
是否回避不確定性
（以上第一日上午課程，午間休息，下午繼續）
模塊三組織內的認知（偏誤）與決策過程（二小時到三小時）
從一段古文講起：「凡訟之可疑者，與其屈兄，寧屈其弟;與其屈叔伯，寧屈其姪」
「歸因」理論（AttributionTheory）
內發（自己決定）與外發（環境使然）的行為
行為的偶發性（不常發生的行為應是外發行為）
行為的互通性（大家都有的行為應該是外發行為）
行為的一致性（高一致性的行為應該是外發行為）
外發行為表示不由自主，內發行為就有點故意了
審判他人常有的問題
選擇性認知（呂氏春秋.疑鄰盜斧）
順理成章（但是錯的）認知
對比效果
刻板印象
組織決策之理性決策
1.定義問題
2.找出決策的關鍵元素
3.將各項關鍵元素賦予比重
4.發展出幾個可行方案
5.按照之前賦予之比重評估方案
6.選擇最好的方案
組織決策之有限度理性決策
不必事事都有理性基礎
不用等到最后一分資訊進來才做決策
也許不是最好的選擇但是一個可以接受的
需要長期的檢討程序來避免連續性的草率決策
組織決策之領導說了算
基于經驗與對局勢的研判，管理階層做出沒有科學根據的決策，不見得一定是錯誤的。有時候士氣之高低決定成敗，而第一個出發的隊伍通常士氣最高昂。
組織決策之常見偏誤
過度自信的偏誤：人會高估自己和他人的能力
死蹲老巢的偏誤：人會過度依賴初始的信息而忽略新取得的信息
自我驗證的偏誤：我們只去尋找有利于我提出方案的證據
隨手可得的偏誤：我們只看到立即可得現成的信息，而不尋找隱藏的信息
升高的決心：我們在事情發展不好時甚至不會放棄現偶計劃，而是投入更多的資源，尤其是當我們知道此事成敗也關鍵到個人成敗，面子丟不得，里子更丟不得
迷信/隨機出現的錯誤：我們會過度解讀因為運氣不好產生的問題
避險：有些決策者就是不想太冒險;有些則不怕冒險，沖勁十足
事后諸葛亮：事情發生后大家都變成專家了
（以上是第一日下午課程，休息，明日繼續）
模塊四激勵的理論（二小時）
需求基礎的激勵理論
馬斯洛階層需求理論
由低而高的需求階層
低階不滿足，高階就沒用
赫茲伯格的二元激勵（激勵+衛生因素）理論
相對馬斯洛的階層，赫茲伯格分為高端的激勵因素和低端的衛生因素
激勵因素：越多越好
衛生因素：越少越壞
麥克利蘭的三元需求論
需要成就
需要權力
需要歸屬感
需求基礎的激勵總結
三種理論的關聯性
需求基礎的存疑點
需求基礎的限制：局限于上對下的關系（框架不對稱）
參與基礎的激勵
麥葛雷格的X理論和Y理論
X理論：人皆懶惰而鞭笞是必要
Y理論：人皆有向上之心以光宗耀祖
爾維克的Z理論
人對于組織的歸屬
靠人對組織的參與（責任）而非靠他人的監督
參考：日本企業與企業職員的經驗
參與基礎的激勵總結
人可能因為外在環境、心情等因素在不同理論間切換
社會大環境問題
獎勵期望基礎的激勵
佛隆的期待理論
對任務難度評估后投入的努力強度
因努力強度所期待的獎勵程度
因任務成功度所期待的獎勵程度
波特的期待理論
認知與現實并存相比
內在與外在的獎勵同時影響
獎勵期望基礎的激勵總結
努力的程度：領導者的認知vs工作者的認知
獎勵的價值：領導者的認知vs工作者的認知
認知的斷層
模塊五組織文化的建立（一小時）
文化的意涵
優質的是文化，劣質的也是文化
文化是一種長期發展的產物，力量大，但是也積弊多
模擬文化創造
本處進行一個20-30分鐘的模擬活動，展現文化建立的過程
（第二日上午課程結束，休息，下午繼續）
模塊六組織管理的框架（1-2小時開發提問）
結構框架：依照階級與職務的金字塔型科層（h
IErarchy）建立的上對下的領導
關鍵：從上而下的政策與愿景
憑借：公司典章賦予上對下的絕對權力
優點與缺點
人際框架：根據人之間的友誼、歷史、血緣、社交、好惡等，所建立的領導關系
誰是誰老板不重要，誰是誰閨蜜比較重要
優點與缺點
政治（資源）框架：掌握領導主動權的不是位階高的主管或者人際關系的樞紐人物，而是掌握資源、可以取得資源的人
優點與缺點
文化（象征）框架：以組織內外的某種文化或意識形態推動的
領導力量
優點與缺點
不同的領導框架就像不同的收音機頻率，弄錯了就聽不到聲音。
