EPC之設計管理—借鑒房地產企業產品研發及設計管理
主講老師: 張建軍 查看講師詳情>>
工作背景：
房地產企業管理咨詢培訓專家
項目策劃&設計研發首席專家
實戰輔導資深顧問
建筑學工學士，工商管理碩士
注冊建筑師，注冊建造師
主講課程：
《標桿房企項目工程管理策劃的方法借鑒與實戰運用》
《EPC之設計管理—借鑒房地產企業產品研發及設計管理》
《“市場·技術·造價”三維產品研發設計管理系統構建&房地產項目全過程實戰案例解析》...
EPC之設計管理—借鑒房地產企業產品研發及設計管理課程大綱詳細內容
課程分類： 規劃設計裝修
課程目標：
對EPC企業設計管理主辦部門的人員或直接負責該業務的領導，可借此課程，規范、統一將來的業務管理運作流程，提升專業管理水平和設計成果的質量；
對非研發設計管理部門的學員，可借此課程，了解、熟悉、借鑒房地產產品研發和設計管理的做法和實施程序，更好地協同主辦部門共同參與設計任務書和設計成果的評價，達成公司各部門對產品設計的不同訴求；
通過本課程，不僅認同可以通過科學的過程管理實現結果管理的理念，同時在設計管理方面傳授了具體的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓管理者的專業素養和履職能力，整體提高項目運作的科學性，降低項目風險，打造職業化的EPC總承包企業項目經理人隊伍；
參加培訓的公司，可以此為基礎，建立項目產品研發及設計管理的業務流程，并逐步完善企業自己的EPC項目管理管控系統。
……
課程對象：承接EPC項目總承包企業的各級別領導、各專業技術崗位的管理人員。EPC項目委托方的專業對接管理人員。
課程時間：2天
課程大綱:
1、EPC項目設計管理VS房地產項目設計管理
2、房地產設計管理的三個代表&10個角色
代表客戶
代表用戶
代表甲方
3、解讀EPC設計管理
EPC基本定義
EPC模式解讀
EPC基本特征
EPC模式優勢
EPC推廣依據
EPC合同形式
5、課堂互動：
在EPC項目管理模式下，受托方會遇到哪些新問題？
現場解答+問題收集
緣聚——房地產項目產品研發及設計管理
課前秀
（1）設計部經理——萬科美樹麗舍項目（基礎施工緊急停工，重新出全套施工圖）
（2）營銷副總——新奧新怡綠洲項目（銷售用戶型單頁付印前，重新做方案）
（3）總經理——天津港灣中心大廈綜合體項目（28層施工到7層停工，改產品）
2、案例：設計總監給兩個立面設計方案效果圖，讓我選定一個？結果你想不到……
3、案例：我曾經出任產品設計顧問的某項目，促銷價VS全成本總結，吃驚不小……
一、研發設計管理概述
1、關于設計的理解
2、設計質量控制的三個維度
3、設計管理的五個階段
4、設計管理過程的三個關鍵點
案例：為什么與設計院簽下5000萬的設計合同大單，甲方卻痛苦于管不了設計院。
二、房地產企業戰略VS研發設計管理
1、公司業務現狀及戰略方向對管理資源配置策略的影響
機會型開發商——單一項目公司
專業化開發商——行業內持續經營
2、公司開發業務屬性對研發設計專業能力培育的影響
住宅地產綜合開發商
商業地產開發商
旅游地產開發商
……
3、公司業務規模發展戰略對研發設計工作內容及工作量的影響
中小開發商——項目產品研發設計，系列化、標準化產品設計
標桿開發商——產品線研發設計
4、課堂互動：
公司“EPC項目管理”業務的發展戰略？目標，路徑，保障……
作為戰略保障的關鍵維度之一，設計管理能力的培育方向？
三、企業組織架構VS研發設計管理
1、項目公司結構
2、二級管理架構
3、三級管理架構
案例詳解：產品研發部職能覆蓋項目策劃、設計管理、成本管理的價值取向
4、課堂互動：
“EPC項目管理”的組織架構設計，為實現設計管理，都需要補充哪些職能？
“EPC項目管理”的管理層級如何界定？設計管理如何分級管理？
四、研發設計管理的責權設計
1、產品研發設計管理主辦部門的職責、權限
案例：某房地產集團事業部及下屬公司的職責、權責設計
2、公司內其他協同部門在產品研發設計決策過程中的職責、權限
3、公司決策層責權
4、公司以外的協作、參與主體的責權
5、課堂互動：
“EPC項目管理”模式VS房地產開發模式，設計管理的責權界定的根本區別是什么？
“EPC項目管理”模式下，設計管理責權設計該如何落實？
五、研發設計管理系統的組織建設
1、產品研發設計決策層
2、研發設計部門的定崗定編
崗位編制
人員編制
3、專業管理干部的引進和培訓
設計師——設計經理
案例：講師分享個人職業成長的心得
4、課堂互動：
公司“EPC項目管理”模式下，落實設計管理職能的組織和崗位設計有哪些選項？
六、研發設計管理VS計劃管理
1、項目開發計劃（7個計劃）VS研發設計管理
詳解：如何“定量”對設計成果進行評價（同時滿足利潤目標+
現金流平衡的經營和運營要求）
2、項目開發進度計劃的編制
案例：設計階段各相關部門（成本+報批報建等）的工作協同
3、鏈接——《房地產項目全程報批報建及政府配套資源對接實戰技巧》課程節選
（1）報批報建及配套業務概述
（2）獲取土地階段的報建及配套業務流程
（3）規劃方案設計階段的報批報建及配套業務流程
（4）施工準備階段的報建及配套業務流程
（5）施工建設階段的配套業務流程
（6）項目竣工收尾階段報建及配套業務流程
4、設計工作計劃的編制和分解
年度及月度計劃
部門及個人計劃
案例：某集團產品研發部月度工作計劃詳解
5、研發設計部門上報資金計劃的編制
6、研發設計部門招聘及培訓計劃的編制
案例：研發部如何在年初判斷全年都在什么時間？招聘補充什么專業的人？
7、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，是否掌握項目開發進度計劃的編制能力？
設計階段的進度計劃與報批報建工作緊密相關，報建流程是否掌握？
七、研發設計管理VS成本管理
1、目標成本計劃的9大類成本
案例：目標成本計劃（三級科目+產品分類）模板詳解
2、成本管理的關鍵手段——限額設計
案例：如何通過成本計劃分解，指導精裝修設計及家具家電贈送
3、成本的估、測、概、預算VS產品研發設計管理
案例：萬科設計階段實現成本管理的核心
4、設計費成本的控制方法
案例：設計合同及費用談判技巧
5、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，是否掌握項目建設全成本的管理能力？
設計階段是成本管理的關鍵階段，各階段設計成果的確認，是否需要附估測概預算？如何落實？
八、項目拓展階段的研發設計管理——強排設計
1、項目可研階段的實地踏勘和規劃設計設想
案例：項目初判的作業指引
案例：海南某地塊初判調研報告是如何產生的
案例：項目審判的操作規范
2、強排設計的組織和成果
案例：（現場白板沙盤推演）強排設計就是這樣做的！
3、產品組合方案VS地價承受能力
案例：招商地產如何憑一個強排設計高價摘得了西康路地塊
4、土地投標項目開發方案設計的組織
5、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，簽署受托合同時，是否需要編制可行性研究報告？
委托方提出的EPC管理要求等初始合作條件，受托方是否有把握承接并兌現？如何操作？
九、項目策劃階段的研發設計管理——概念設計
1、競爭項目產品設計的市場調研
產品設計
部品標準
案例：萬科水晶城項目前期設計部調研報告的應用
2、客戶定位——產品定位——《初步產品建議書》
潛在客戶群——鎖定目標客戶群
客戶細分——客戶需求特征（問卷調查+交叉分析）
案例：項目策劃報告（客戶定位）
客戶支付能力特征——造價定位
案例：項目策劃報告（價格定位+造價定位）
產品定位——產品建議
案例：項目策劃報告（產品定位+產品設計建議）
3、概念設計組織
設計招標
案例：某項目概念設計招標邀請
設計任務書
案例：煙臺某項目概念設計任務書
4、概念設計成果評審
案例：萬科概念設計成果評審指引（市場、技術、造價三個維度）
案例：萬科設計成果評審的組織和評審規范詳解
5、《產品建議書》
案例：產品建議書模板深度解析
6、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，委托方（用戶）的使用功能要求，哪個崗位負責對接調研？
當委托方的使用功能要求，與建設投資限額存在矛盾時，如何發現？如何處理？
十、規劃方案設計階段的設計管理——方案設計
1、規劃方案設計任務書
案例：萬科設計任務書樣本
2、方案設計招標
3、規劃方案設計委托合同
4、規劃方案設計深度指引
案例：萬科作業文件詳解
5、方案設計內部評審
案例：萬科方案設計評審要點
6、方案設計外部合作方評審（或有）
銷售代理、招商代理、物業管理、商業管理、酒店管理……等關聯合作方
7、方案設計優化
8、規劃方案設計報規、單體建筑方案報建
鏈接：報批報建管理流程簡述
設計階段VS《建設工程規劃許可證》報建流程
9、園林景觀方案設計
園林景觀方案設計任務書
案例：萬科東麗湖項目實例講解
園林景觀方案設計委托
10、管網規劃方案設計
專業管線規劃方案設計
管網綜合規劃方案設計
鏈接：政府配套資源管理流程簡述
市政及區內管線配套對接
11、園林景觀與管網綜合規劃方案設計綜合評審
12、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，方案設計成果，誰是最終批準人？
實施方案的最終確認環節，是否需要同時提供對應的投資測算？如何落實？
十一、項目交工標準管理
1、交工標準設計
案例：某項目實例，標桿房企交工標準模板講解
2、交工標準審批
3、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，如何理解“交工標準”審批的意義？
土建及精裝修交工標準施工完成界面以外，距離交鑰匙的交付標準，有何區別？如何處理？
十二、項目精裝修樣板間及示范區的設計管理
1、精裝樣板房工程
精裝樣板房設計組織
精裝樣板房材設選型選樣
案例：以萬科水晶城的示范區操作規范
案例：精裝修附贈家具家電項目成本管理辦法
2、樣板間裝修方案設計委托及成果評審
樣板間裝修方案設計任務書
樣板間裝修方案設計委托
精裝修交工項目，不同毛坯房的設計流程
3、裝飾裝修施工圖設計
4、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，是否有必要通過樣板房請委托方確認設計及選材？
EPC項目如按交鑰匙交付標準，裝飾材料設備部品如何請委托方確認？專業設備、材料…？
十三、單體建筑設計管理——擴初設計、施工圖設計
1、初步設計任務書
案例：萬科樣本詳解
2、施工圖設計任務書
案例：萬科樣本詳解
3、設計單位委托
案例：萬科如何選擇施工圖設計院
4、施工圖設計合同
案例：結構優化及限額設計相關約定
5、初步設計深度指引
案例：萬科樣本詳解
6、初步設計評審規范
案例：萬科樣本詳解
7、初步設計報審、報批
鏈接：報批報建管理流程
8、地質勘查
案例：作業指引
9、施工圖出圖標準
案例：萬科樣本詳解
10、施工圖設計評審
案例：萬科樣本詳解
案例：萬科施工圖評審作業指引詳解
11、材料設備選型選樣
12、施工圖外部審查
13、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，擴初及施工圖設計階段，有哪些特殊環節需要委托方持續配合？
施工圖成果的最終確認環節，是否需要同時提供對應的施工圖預算？與EPC合同約定的投資額偏差如何處理？
十四、管網規劃設計管理
1、專業管線施工圖設計
2、管網綜合施工圖設計
3、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，受托方是否承擔政府壟斷配套工程的對接責任？哪個崗位落實？
EPC項目的管理方，如何處理管網設計管理，管網工程管理的分工？
十五、園林景觀設計管理
1、園林景觀施工圖設計任務書
案例：萬科東麗湖項目實例講解
2、景觀施工圖設計委托
3、景觀施工圖評審
4、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，景觀園林工程的設計、施工，是否在受托方管理范圍之內？
“EPC項目管理”模式下，景觀園林工程的選材、選樣等，是否需要委托方參與？
十六、工程建設階段的設計管理
1、材設招采、封樣
3、施工圖設計交底
4、施工現場的設計配合服務
5、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，工程建設階段與委托方（用戶）之間的對接，或有哪些工作？
“EPC項目管理”模式下，工程建設階段的設計管理和施工管理如何協同？
十七、銷售招商階段的設計管理
1、銷售培訓
2、產權面積測量
3、銷售資料道具配合
4、客戶變更配合
十八、竣工交付階段的設計管理
1、竣工驗收、備案
2、物業管理配合
3、商業管理配合
4、課堂互動：
“EPC項目管理”模式下，工程交付階段與委托方（用戶）之間的對接，或有哪些工作？
“EPC項目管理”模式下，工程交付階段的設計管理和施工管理如何協同？
十九、房地產設計管理小結
二十、總結互動答疑——EPC項目設計管理
1、EPC項目設計管理的戰略思考
2、EPC項目設計管理的組織&資源
3、EPC項目設計管理的業務流程
EPC模式下，作為專業服務提供方，如何與委托方簽署EPC總承包合同？
4、EPC項目設計管理的HR保障
