原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為供應鏈的成功實踐、運用20多年的實戰經驗、并通過大量成功企業的實際案例及練習，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理體系建設及實操經驗。
對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節（供應鏈策略、訂單管理、需求確定、供應計劃、生產計劃、物料計劃、采購管理）的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
題》、《采購與供應商問題》、《生產問題》、《營運成本問題》等，運用集成供應鏈方法論，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環境下的差距及最佳改善方案。
要點：
1.1 供應鏈管理及通常的三種運作模式
1.2 端到端的供應鏈有多復雜
1.3 供應鏈管理的本質：消除牛鞭效應
1.4 交付&庫存的環環相扣和相互加強
1.5 利潤導向&客戶導向雙輪驅動
1.6 供應鏈管理的底層邏輯
解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。
模塊二：企業供應鏈面臨的挑戰
要點：
2.1 當今的市場環境已經發生了根本的變化
2.2 不確定性是一個令人討厭的幽靈
2.3 不要為訂單、預測驅動所迷惑
2.4 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
2.5 供應鏈管理面臨的挑戰
2.6 供應鏈優化思路與框架
案例講解：松下、美的、京信通信
模塊三 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
要點：
3.1 供應鏈運作參考模型SCOR
3.2 SCOR模型定義的三種標準運作模式
3.3 什么是集成供應鏈(ISC)?
3.4 實現“需求為導向”是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵
3.5 打破部門職能間的“墻”并協同起來”
3.6 新型的伙伴關系（六個供應鏈協同）
3.7 集成供應鏈上優勢不容易復制，是形成核心能力的好地方
3.8 集成供應鏈（ISC）業務架構和系統雛形
解讀2：未來企業間的競爭，再也不是單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。
模塊四：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹
要點：
4.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）
4.2 華為供應鏈成熟程度評估
4.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
4.4 循序漸進的四個步驟、五大階段
4.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心
4.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通
4.7 華為集成供應鏈的改造效果
對標評估：對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？
第二部分：建立計劃、銷售、客戶交互機制，提升產品交付能力
模塊五：架構供應鏈-分析與尋找供應鏈的核心改進點
要點：
5.1 確定供應鏈的核心改進點
5.2 方案設計的主要原則
5.3 集成供應鏈（ISC）方法論框架與模型
模塊六： 供應鏈策略及規劃
要點：
6.1 供應鏈策略&規劃
客戶分類&產品分類
差異化的供應策略、庫存策略（優化庫存結構）
制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法
實現“利潤&效率”、“交付&庫存”的全盤規劃
6.2 為什么要進行供應鏈策略及規劃
是提高供應靈活性和快速反應能力的關鍵
是降低運營成本的關鍵
是產銷協同的第一步
為銷售預測打下基礎
6.3 如何通過供應鏈策略與規劃，實現：
大幅縮短供應周期
大幅降低庫存與呆滯
練習1.1：制定差異化的供應策略&優化庫存結構，實現保交付、降庫存、減少呆滯.
案例講解：日豐管業、大疆創新
模塊七 ：可執行的銷售預測方法
要點：
7.1 為什么要有銷售預測
7.2 企業在銷售預測方面常犯的錯誤
7.3 銷售預測能夠做準嗎？
7.4 銷售預測制定的總體原則
7.3 可執行的銷售預測制定方法
7.4 如何管理和控制預測的偏差
7.5 如何使用（不準確的）銷售預測
7.6 銷售預測人員如何設置？
7.7 銷售預測的準確性如何衡量？
7.8 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？
案例講解：Philips、日豐管業? ? ?
練習1.2：可執行的銷售預測制定方法
模塊八 ：需求的確定（S&OP）
要點：
8.1 什么是S&OP
8.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
8.3 S&OP的通用流程與適用性分析
8.4 快速多變市場環境下的S&OP體系
8.5 S&OP的主要目標：
減少對預測準確性的依賴
進行全盤策略與規劃，保證交付、降低庫存、提升銷量和利潤
8.6 基于產銷協同的S&OP運作機制
8.7 可執行的的S&OP方法
8.8 建立S&OP平臺，集成企業各部門在此平臺運作
8.9 以企業能力的確定性、應對外部的不確定性
8.10 S&OP的輸出
制定準確的供應計劃與安全庫存計劃
8.11 S&OP指導下的五級計劃運營體系
案例講解：DELL、寶潔、Philips、東莞ATL? ? ? ??
練習1.3：可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
模塊九：建立公司、客戶交互機制，提升產品交付能力
要點：
9.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑
9.2 建立（PSI）協同平臺，打破計劃、銷售、客戶之間的分割狀態
9.3 基于協同平臺，銜接客戶庫存、訂單&預測
9.4 基于庫存和供應能力進行交貨的規劃與承諾
9.5 訂單交付狀態透明化、可追蹤
練習1.4：公司、客戶或經銷商PSI協同解決方案? ? ?
對標討論1：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。
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第三部分：建立計劃、采購、供應商交互機制，提升物料交付能力
模塊十 ：可執行的物料預測&計劃方法
要點：
10.1 物料預測&計劃的底層邏輯
10.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離
10.3 統計預測與需求計劃相結合
10.4 關鍵：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃
10.5 建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵
10.6 物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI流程框架
10.7 大規模定制、伴隨小批量、多批次的物料供應解決方案
如何解決需求不準、急料太多、交期變化太頻繁的物料供應問題
如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
10.8 建立計劃、采購、供應商交互機制，提升物料交付能力
模塊十一 ：供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案
要點：
11.1 什么是采購技術
11.2 什么是供應商協同（JIT/VMI）
11.3 如何將80%以上的物料實施供應商協同（JIT/VMI）
11.4 供應商協同（JIT/VMI）實施的方法/路徑
11.5 采購技術&供應商協同之集成解決方案
案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。
練習2：物料預測、供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案
對標討論2：如何解決需求不準、急料太多、交期變化太頻繁的物料供應與庫存問題。
第四部分：配置&集成供應鏈、無縫銜接IT系統
模塊十二：配置&集成供應鏈
要點：
12.1 打破供應商、公司、客戶之間的分割狀態
12.2 根據客戶及產品類型配置其差異化的供應鏈
12.3 集成供應鏈優化與實施的方法、步驟
12.4 集成供應鏈藍圖
12.5 先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。? ? ? ? ?
對標討論3（供應鏈營運）：如何通過優化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。
模塊十三 ：無縫銜接IT系統
要點：
13.1 信息化建設的前提與路徑
13.2 典型的流程&IT系統架構
13.3 集成供應鏈信息流模型?
附：課堂上的精彩語句
1、不要為訂單驅動所迷惑，按訂單驅動肯定會交付不好，并產生很大的庫存
2、不要寄希望于預測訂單的準確性，因為市場環境將越來越不支持
3、對計劃/調度流程&方法論進行再設計的指導原則非常簡單，但確實非常重要的
4、盡量將市場需求做準確，這樣在保證交付前提先，成本降低5%
5、需求為導向的供應鏈，降成本潛力在3.4%
6、供應鏈上的采購和銷售端，時間成本和比例遠遠超過生產過程
7、集成供應鏈模型：保交付，降庫存，減少呆滯，提升產能和品質
8、根據每個產品的歷史發貨與需求波動，對產品進行細分，并進行分類
9、運用80/20原則同時對產品和客戶進行分類，確定優先級
10、從產品品質&訂單數量，供應前置時間&需求確定性兩個方面，確定供應策略
11、從保障交付\降低庫存\利潤最大化三個維度，在客戶分類，產品分類，差異化
的供應策略基礎上，確定庫存策略（優化庫存結構）
12、庫存和缺貨取決于企業的整體運營水平是結果，而不是根源
13、不能把銷售預測與銷售目標，銷售計劃混為一談
14、預測總是有偏差的，但這并不妨礙預測的制定和對預測的使用
15、避免將預測偏差歸咎于預測人員
16、供應鏈應減少對預測的依賴，提高自身業務反應能力
17、必須MTS和MTO方法相結合
18、庫存是解決不同層次之間供需矛盾的最后手段
19、實施分類物料的供應策略，是驅動物料供應高效運作的關鍵
20、建立適時的物控體系的關鍵在于：必須用方法論建立一套工具表（可固化成IT系統），在決定計劃數量的時候就能夠自動判別缺貨或呆滯，將控制前移在計劃下達時，而不是每月檢查一次庫存和呆滯（避免查出來了也沒有太多辦法了） 。
21、主計劃的龍頭作用，主計劃的協同作用和能力，將保證在整個供應鏈層面，保障交付，降低庫存，減少呆滯。
