敏捷軟件開發
上課時間：2023年9月25日,結束時間：2023年9月26日
上課地點：深圳
課程費用：3980元/人
課程對象：研發副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、 研發骨干、測試、QA等
課程目標
1) 全面掌握敏捷的價值觀、理念、知識和工具，適應這個需求多變的時代
2) 全面掌握敏捷團隊管理、決策與問題解決、沖突管理與教練技術等核心技能，提升項目領導力
3) 提升敏捷工程能力，簡單設計、結對編程、重構、TDD等敏捷實踐
4) 掌握敏捷中產品經理、開發、測試不同角色的職責和協作模式
5) 學習業界標桿敏捷轉型經驗，傳統研發與敏捷的核心不同，幫助組織全面推行敏捷模式
6) 構建適應敏捷的團隊績效評價模式，更強調貼近市場，以責任結果為導向
課程大綱
1、案例分析
2、 什么是敏捷軟件開發
質量
交付周期長
效率低下
交付延期
交付不被市場/客戶接受
2.3 什么是敏捷項目管理
2.4 敏捷項目管理的解決之道
總體框架：“需求－構建－發布”的快速迭代
卓越交付：保證正確的構建正確的產品
自組織團隊
短周期迭代
可工作的完成標準
價值驅動
基于反饋的改進
風險前移
2.5 敏捷項目管理的精要
創造力來源于小而美團隊
短迭代的可工作的交付
客戶參與
響應變化
交付的價值優于完成的任務
效率通過演進的流程獲得
2.6 核心價值觀
2.7 敏捷開發如何提升生產率？
2.8 敏捷開發如何提升質量
2.9 我是否該敏捷？
2.10 敏捷對企業的價值
2.11 研討與演練：我們的痛點在那里？
3、 敏捷項目管理提升研發流程的具體實踐
3.1 項目團隊管理－人是最重要
3.1.1 敏捷團隊的三個核心角色
3.1.2 敏捷團隊的角色職責
3.2 敏捷項目管理
3.2.1 敏捷估計-估算撲克
3.2.2 Delphi估算
3.2.3 演練：我的故事要多少工作量？（使用客戶內部開發需求）
3.3 敏捷項目計劃管理
3.3.1 迭代計劃會
3.3.2 計劃會序曲-豬與雞的故事
3.3.3 豬與雞的行為模式
3.4 項目過程與風險管理
3.4.1 每日立會
3.4.1.1 為何站著開會？
3.4.1.2 每日立會成功的關鍵
3.4.1.3 現場演練：明天的每日立會
3.4.2 燃盡圖
3.4.2.1 燃燒圖的團隊“指紋”
3.4.3 “迭代期內無變更”
3.4.3.1 擁抱變化還是恪守承諾？
3.4.3.2 “迭代期內無變更”與研發心理學
3.4.3.3 對策：MoSCoW方法
3.4.4 故事板 Kanban
3.5.1 評審會與反思會
3.5.1.1 ?評審會序曲
3.5.1.2 ?從外部理解團隊目標
3.5.1.3 ?“可運行軟件”的標準
3.5.2 評審會
3.5.2.1 ?評審會的行為模式
3.5.2.2 ?引導客戶表達需求
3.5.2.3 現場演練：為三個故事設定完成標準
3.5.3 反思會
3.5.3.1 ?現實世界的反思會
3.6 大型項目管理
3.7 研討與演練：基于客戶團隊的實際痛點進行討論，從敏捷項目管理的角度討論解決方案
4、 敏捷軟件開發工程實踐
4.1 項目需求管理-用戶故事－交付最有價值需求
4.1.1 用戶故事 = 用戶 + 功能 + 價值
4.1.1.1 好故事的四個標準
4.1.1.2 切分故事
4.1.1.3 現場演練：將三個需求轉換為用戶故事
4.1.1.4 （使用客戶內部開發需求）
4.1.2 用戶建模
4.1.2.1 誰在用我的產品？
4.1.2.2 現場演練：針對三個需求進行用戶建模
4.1.2.3 （使用客戶內部開發需求）
4.1.3 超越敏捷-現實世界的用戶故事
4.1.3.1 用戶故事 = 需求文檔？
4.1.3.2 復合型的需求文檔
4.1.3.3 敏捷中的精益理念
4.1.4 需求優先級排序
4.1.4.1 以團隊形式進行排序
4.1.4.2 超越敏捷-敏捷生態系統
4.1.4.3 用戶故事的進化
4.1.4.4 敏捷生態系統初探：需求管理
4.1.4.5 從客戶價值驅動到持續交付客戶價值
4.2 團隊結構與日常開發活動
4.2.1 辦公環境
4.2.2 ?“特性小組”
4.2.3 ?“松結對編程”
4.2.4 “松結對編程”的小組長責任
4.2.5 “松結對編程”的工作習慣
4.3 重構
4.3.1 重構的定義
4.3.2 為什么需要重構
4.3.3 何時需要重構
4.3.4 代碼的壞味道
4.3.5 各種重構的方法
4.3.6 重復的代碼
4.3.7 重構演練
4.4 敏捷測試
4.4.1 持續集成和每日構建
4.4.1.1 持續集成的概念
4.4.1.2 每日構建的概念和意義
4.4.1.3 每日構建的實施策略
4.4.1.4 每日構建和版本管理的集成
4.4.1.5 以每日構建為基礎的發布管理和試驗環境
4.4.1.6 Smoke Test和持續集成的關系
4.4.1.7 BVT Automation和Non BVT Automation是持續繼承的有力保證
4.4.1.8 通過每日構建和持續集成，使得版本管理不僅僅記錄代碼的存在和歷史，更保證代碼的正確性
4.4.1.9 典型案例分析
4.4.2 自動化測試
4.4.2.1 自動化測試概念,局限性
4.4.2.2 自動化測試基本理論
4.4.2.3 自動化測試實施
4.4.2.4 常用工具介紹
4.4.2.5 自動化測試成熟度
4.4.2.6 自動化測試評估
5、 敏捷開發過程中的測試和度量活動
5.1 測試驅動開發
5.2 持續集成
5.3 測試用例設計
5.4 構建管理 持續集成 發布管理
5.5 敏捷度量-規模
5.6 敏捷度量-工作量
5.7 敏捷度量-進度
5.8 實踐演練
6、 組織級敏捷部署與績效管理
6.1 敏捷三步走
6.2 敏捷成功與否的衡量標準是業務結果（質量、TTM）的改進
6.3 首次實施敏捷的參考步驟——八步曲
6.4 敏捷角色
6.5 項目組團隊的組建方式：特性項目組和模塊項目組優劣對比
6.6 項目級敏捷通用過程模型
6.7 項目級敏捷過程樣例（版本中項目組全都實施敏捷）
6.8 敏捷團隊績效管理
6.8.1 誰來管理團隊中的個體？
6.8.2 敏捷團隊的目標
6.8.3 從團隊外部認識團隊目標
6.9 執行與實施層面的敏捷實踐
7、 總結
師資介紹
主講老師：李正
教育背景：研發管理資深顧問、敏捷、測試和CMMI實戰專家
工作背景：曾供職于NEC，華為技術，展訊通信，中國HP。歷任項目經理、EPG組成員，部門經理，咨詢顧問。作為IPD，CMMI。敏捷和TMMI（測試成熟度模型）做了大量工作，并參與了中國移動，建設銀行等多家知名國內外企業進行的研發管理體系建設工作。
在華為任職4年，歷任項目經理、EPG組成員，在3G產品線全程參與IPD流程，在新產品和平臺研發和研發管理，積累了豐富的集成開發經驗，作為項目經理，全程參與3G RNC平臺DB系統開發（IPD+CMM）；在展訊通信全程參與SC6600,SC6800系列芯片的開發（IPD+敏捷）；在中國惠普工作期間，作為TSQO專家組成員，為建立TMMI（測試成熟度模型）做了大量工作，并參與了中國移動，建設銀行的測試管理體系建設工作。
專業專長：《產品測試管理》、《敏捷軟件開發》、《產品平臺和技術管理》、《軟件項目管理》、《研發質量管理》等
授課經驗：某石化科技企業IPD-CMMI研發管理體系構建（北京某公司）、國內環?？萍计髽I第2名研發創新管理體系構建（浙江某公司）、電池行業第3名研發體系構建（廣東某企業）、航天某院某所項目管理體系構建（北京某航天所）、中船重工某院某所 IPD-CMMI研發管理體系建設（上海某企業）、國內知名通信芯片企業研發與創新管理體系（浙江某企業）
服務行業：
服務客戶：中國空間技術研究院、中國航空集團公司、中國移動研究院、廣東移動、四川電信、江西電信、中興通訊、大唐電信、中國普天、星網銳捷、烽火通信、平安集團（深圳，上海）、招商銀行、成都銀行、佳訊飛鴻、長城汽車、北汽福田、京東方、長城汽車、國網電科院、國電南瑞、思源電氣、日立電梯、中國普天公司、神州數碼、中電華大、東軟集團、格力電器中軟國際、瑞斯康達、同洲電子、北大方正、上海電信、興唐通信、佳訊飛鴻、京信通信、天融信、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、中國石油安全技術研究院、鐵科院、浪潮信息、誠邁科技、美的集團、德賽西威、廣東長虹、TCL、科陸電子等。
