回顧過去、展望未來、聚焦目標、落實執行
1、瑞文斯公式
2、復盤的五個價值
3、復盤八要素
4、復盤的四個步驟
5、戰略無法有效實施的四大障礙：
無法付諸行動的愿景與戰略
未來銜接部門、團隊及個人目標的戰略
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練習：對公司上一年度的戰略進行復盤。
二、戰略共識
1、戰略提出：組織的戰略是什么？是否清晰明了？是否理解一致？
2、洞察未來：如果將來有一天我們失敗了，會是什么原因？誰會是擊敗我們的競爭對手？為什么？如果潛在競爭者進入我們的行業，他們會怎么做？
3、戰略規劃：如果由你來負責公司的戰略，你如何規劃？
4、戰略評估：將自己制定的戰略規劃與公司已制定的戰略做對比分析，提出問題，進行戰略評估。
5、戰略共識：將過經反復討論、評估后的結果，形成正式的文件，并進行傳達，確保每一位員工正確理解戰略目標的意圖。
三、制定戰略地圖：描述企業的戰略
1、組織如何創造價值
? ?企業
管理的各個指標，彼此不應是孤立的業績指標，各個指標應該是具備因果關系。各個指標的因果關系圖，就構成了戰略地圖。構建戰略地圖應該遵守的五項原則：
戰略平衡各種力量的矛盾。
戰略以差異化的客戶價值主張為基礎。
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2、可視化的戰略地圖
利用無形資產創造價值與管理有形資產創造價值的四大區別
價值創造是間接的。
價值與戰略環境有關。
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企業價值支撐金字塔：戰略是企業管理連續體中的一環。
3、財務層面
長短期對立力量的平衡
改善成本與增加收入
提高資產利用率與提高客戶價值
4、客戶層面
客戶盈利性，誰能真正給企業帶來利潤？
市場份額，市場份額的含金量，企業要的是什么樣的市場份額？
客戶獲得率，獲客的途徑、成本、效率？
客戶保持率，維護一個老客戶的成本？相應的流程？
5、內部層面
運營管理流程
客戶管理流程
創新管理流程
法規與社會流程
6、學習與成長層面：使無形資產與公司戰略保持一致
7、構建你的戰略地圖
總成本最低戰略
產品領先戰略
全面客戶解決方案戰略
鎖定戰略。
8、規劃戰役
表達戰略動態性的三要素：量化、確定時間線、.......
規劃戰役的六個步驟：確定股東/利益相關者的價值差距，調整客戶價值主張.....
四、建立平衡計分卡：衡量企業的戰略
1、財務層面
將財務目標連結到業務單位戰略：不同業務周期的財務目標、成長期/保持期/成熟期
財務層面的戰略主題：收入增長和組合、降低成本/提高生產效率、資產利用/投資戰略.........
風險管理目標和指標：收入來源、
現金流量、訂單儲備......
2、客戶層面
細分市場：戰略地精髓在于不僅有所為，而且選擇有所不為
目標客戶的價值主張：產品/服務特征、客戶關系、品牌形象.......
目標客戶的結果指標：市場份額、滿意度、忠誠度、保持率、獲得率、獲利率
3、內部業務流程層面
內部流程價值鏈的三個階段。
創新流程：創新流程是企業價值創造的長波。調研當前和未來客戶的需要，確認細分市場的特征，設計和開發產品和服務滿足這些需要。建立衡量創新流程的指標。
經營流程：經營流程是企業價值創造的短波。經營流程的目標和指標源于滿足股東和目標客戶的期望。
售后流程：建立售后服務的衡量指標，如時間、質量、成本等。
4、學習與成長層面：企業是否有能力達到財務、客戶和企業內部業務流程的指標，要視它的學習與成長能力而定。
員工能力：建立衡量員工的核心指標群：員工滿意度、員工保持率、員工生產率。
信息系統能力：信息資源的分享、流動、獲取。
激勵/授權/協作：個人和企業的一致性。
5、把平衡計分卡與戰略連接
因果關系：戰略是一套因果關系的的假設，驗證各個層面的指標與結果指標的關系。
業績驅動因素：成果指標與業績驅動因素的混合。
與財務指標掛鉤：行動方案本身不是終極目標，平衡計分卡各項指標的因果關系都應該與財務目標掛鉤。
五、建立戰略中心型組織：管理企業的戰略
導語：企業在制定正確的戰略后，如何確保戰略落地并取得突破性成果？成功的企業高層在回答這個問題時，反復提到兩個詞：協同和聚焦。建立戰略中心型組織是協同和聚焦的有效保障，戰略中心型組織有五個原則。
1、上下一致、戰略協同
協同是組織設計的最高目標。打破部門壁壘，實現總部與各業務單元、各業務單元之間以及共享服務創平臺的協同。使業務單元和職能部門通過共同的戰略主題和目標，將公司戰略緊密關聯起來。
溝通與教育計劃
目標制定計劃
與獎勵制度掛鉤
2、使資源分配、行動方案與預算
制定挑戰性目標
確定行動方案
資源分配與預算掛鉤
3、使戰略成為持續性流程
建立戰略回顧會議制度。
檢查階段成果，檢查戰略假設，不斷改進戰略。
案例分析：西爾斯假設檢驗
4、高層領導推動變革
組織動員，樹立緊迫感，建立指導團隊。
建立新的戰略治理流程。建立戰略管理體系。
? ? 案例分析：富美實公司、美孚石油。
