集成產品開發IPD體系

上課時間：2025年6月20日,結束時間：2025年6月22日

上課地點：深圳

課程費用：12800元/人

課程對象：企業高管：總經理/市場、研發等各領域副總、總監,體系管理與實施團隊：市場、研發、供應鏈、人力、采購、財務等各領域副總、總監,各級產品研發管理人員：市場、研發、供應鏈、人力、采購、財務等各領域人員,IPD體系研究者 ：研發管理專家、咨詢顧問

課程目標

1.掌握業界領先的產品創新與研發管理體系的關鍵要點；
2.理解華為IPD體系的組織、流程架構，識別自身存在問題的底層邏輯；
3.評估自己公司的產品創新能力等級，識別改進和提升機會點；
4.理解基于BLM的產品戰略與規劃方法；
5.理解結構化開發流程的構建要點與方法；
6.理解如何搭建適合現代創新型企業的人才、績效與激勵體系與政策；
7.理解如何通過異步開發模式，加快開發進度，降低創新成本與風險；
8.參照華為等優秀企業，學習可借鑒的IPD體系變革路徑、經驗與教訓；
9.統一中高層管理者認知與觀念，提升內部溝通效率，對公司未來產品的戰略以及創新體系的構建方式，達成方向性共識。

課程大綱

01、像華為一樣進化——如何借助IPD體系成就領先？
1.1 華為導入IPD體系始末（華為早期的高質量、低成本戰略與IPD體系的完美匹配）
1.2 走出青紗帳——華為從游擊隊到集團軍的進化歷程
1.3 華為三大價值創造流程及IPD在華為管理中的地位
1.4 產品創新管理成熟度模型與IPD的關系
研討與評估：貴司研發管理成熟度在哪個級別？（評估貴司研發管理的發展水平）
02、像華為一樣思考——IPD體系核心思想
2.1 四個對齊（上下、左右、中短長期、內外）
2.2 基于市場與投資的階段評審與高效決策
2.3 面向價值的產品戰略規劃與組合管理（含技術戰略與技術規劃）
2.4 結構化的產品開發流程（并行工程、結構化開發活動、兼顧靈活與均衡）
2.5 跨職能運作的核心團隊（“鐵三角”與網絡式組織模式）
2.6 基于異步開發模式的技術與平臺管理
2.7 以體系建設驅動企業管理與技術能力提升
2.8 持續改進與自我修復的變革管理能力
研討輸出：貴司在創新管理的理念方面與先進標桿的差距如何，有何改進機會？
03、像華為一樣打破部門墻——IPD的跨職能組織運作方式
3.1 IPD的組織特點與運作
3.1.1 基于重度矩陣的核心團隊與網絡式組織結構
3.1.2 IPD體系中包含哪些主要的跨職能團隊
3.1.3 各主要團隊之間的分工與協作關系
3.1.4 矩陣模式下職能與團隊的分工與協作
3.2 IPD體系中主要的跨職能團隊的構成
3.2.1 集成組合管理團隊（IPMT）
3.2.2 組合管理團隊PMT
3.2.3 產品開發團隊PDT
3.2.4 技術管理及技術、平臺開發團隊（TMT&TDT）
3.2.5 產品生命周期管理團隊LMT
3.2.6 需求管理與分析團隊RMT/RAT
3.2.7 其它跨部門團隊
研討輸出：貴司在組織設置方面有哪些不足，如何改善？
04、像華為一樣決策——IPD的階段評審與高效決策
4.1 IPD是如何實現市場導向與投資視角的？
4.2 IPD體系中的三類評審/決策活動（TR、DCP、sTR）
4.3 技術評審與決策的區別與聯系
4.4 技術評審點與管理決策點的設置
4.5 管理決策的（DCP）組織與流程
4.6 各管理決策點的關鍵內容與管理要點
4.7 交付件評審（sTR）的關鍵要點
研討輸出：貴司在產品立項等重大決策方面有哪些問題？對照標桿做法，應如何進行優化調整？
05、像華為一樣做規劃——面向價值的產品戰略規劃與組合管理
5.1 價值7000萬的BLM模型——產品戰略到執行思考框架
5.1.1 基于BLM的戰略規劃與解碼過程
5.1.2 從領導力到價值觀——規劃與落地的底層基礎
5.1.3 全面解讀規劃：戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計
5.1.4 全面解讀解碼：從文化氛圍、組織形態、流程機制到人才梯隊
5.1.5 華為規劃神器——五看三定的規劃流程
5.2 產品戰略規劃的組織能力基礎
5.2.1 Marketing職能與能力的建立
5.2.2 產品規劃團隊（PMT）的組成與運作
5.3 產品戰略規劃過程（華為方法：融合BLM與MM兩大模型）
5.3.1 理解市場（借助Deep seek等AI大模型快速擁有媲美大企業的洞察能力）
高效的市場信息采集方式
洞察市場機會——市場環境（含競爭）分析
洞察優劣勢——自身能力分析
5.3.2 把握機會的關鍵一環——業務設計分析
市場與客戶選擇——建立產品差異化競爭優勢的前提與基礎
價值主張——面向客戶的第一性原則
價值獲取——新時期的盈利模式設計
活動范圍選擇——在價值鏈中定位自己
戰略控制點——建立護城河的關鍵
風險管理——陰陽平衡的管理智慧
5.3.3 產品與組合分析——取舍的智慧
市場機會的抉擇（排序與選擇方法）
戰略地位分析
財務分析（投資回報、風險）
管道管理：資源限制下的收益最大化
研討輸出：貴司當前的產品競爭策略及核心產品定位是怎樣的？如何構建競爭優勢？應如何設置戰略控制點？如果存在不清晰，應如何結合課程中的方法，在哪些方面進行改善？
5.3.4 制定產品線業務計劃——產品商業計劃書
5.3.5 多產品線的業務計劃整合（跨產品線管道管理）
5.4 產品戰略的執行與績效評價
5.4.1 不同發展階段的產品線的考核指標差異
5.4.2 如何進行產品線激勵（責權利對等的跨部門獎金分配方式）
5.4.3 如何用績效和獎金推動跨部門協作？
5.4.4 產品生命周期過程的績效與激勵
5.5 產品規劃相關的其他問題
5.5.1 實際組織中的多級規劃（集團、公司、事業部、產品線……）
5.5.2 產品規劃與產品開發的銜接問題（Charter開發）
研討輸出：貴司在戰略落地過程中最關鍵的障礙是什么？如何改善或解決？
06、結構化開發流程與項目管理
6.1 IPD的結構化流程與理解
6.1.1 如何理解結構化？
6.1.2 IPD體系的結構化層次
6.1.3 結構化流程定義的基本要素 （流程圖、活動說明、模板、檢查單、作業指導書、樣例）
6.2 IPD產品開發流程各階段關鍵管理要點
6.2.1 IPD開發流程Pocket Card
6.2.2 概念階段流程主要活動和輸出
6.2.3 計劃階段流程主要活動和輸出
6.2.4 開發階段流程主要活動和輸出
6.2.5 驗證階段流程主要活動和輸出
6.2.6 發布階段流程主要活動和輸出
6.2.7 生命周期階段流程主要活動和輸出
6.3 產品開發項目管理——華為管理能力的“根能力”
6.3.1 為什么華為把項目管理視為“根能力”？
6.3.2 項目管理在IPD體系中的位置與作用
6.3.3 IPD中的多個項目管理角色（Sponsor，PDT經理，各領域代表）
6.3.4 PMO的設置與管理
6.3.5 項目管理成功的關鍵要點
目標設定的誤區與最佳實踐
計劃的準確性與變更控制
監控不只是督促和報告
收尾與評價——重要的閉環與提升
研討輸出：貴司在產品開發環節是否存在跨部門溝通不暢的問題？如何借鑒IPD的方式予以解決？
研討輸出：貴司項目是否存在普遍延期、質量或成本不可控等問題？試分析具體原因有哪些？如何提升？
07、IPD中重要的支撐流程
7.1 質量管理流程
7.1.1 質量保證(PPQA)與QC的區別
7.1.2 PPQA的角色、職責及工作流程
7.1.3 實施IPD，為何PPQA如此重要
7.1.4 技術評審如何避免流于形式
7.2確定產品開發的內容--產品需求管理
7.2.1 端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、開發、驗證）
7.2.2 需求的階段劃分及各階段需求的特點
7.2.3 面向市場的需求管理模型（$APPEALS）
7.2.4 演練3：就某產品的需求進行基于$APPLEAS的需求排序
7.2.5 各階段需求開發、管理的角色及職責
7.3 開發與設計系列子流程
7.3.1 產品開發及測試子流程
7.3.2 產品信息的配置管理與設計變更管理
7.3.3 缺陷與問題管理
7.4 研發階段采購管理子流程
7.4.1 新供應商與新物料導入
7.4.2 物料優選與標準化
7.5 其它關鍵子流程：項目財經、資料開發、新產品導入、度量與分析……
研討輸出：探尋產品創新與開發過程中，哪些能力是貴司最關鍵的短板？哪些子流程存在欠缺，甚至是空白？
08、異步開發模式與技術及平臺管理
8.1 技術管理體系與產品管理體系關系
8.2 技術管理體系的目標
8.3 技術成熟度與業務分層
8.4 技術與平臺規劃概要
8.5 平臺與技術開發概要
8.6 產品預研與技術預研管理
8.7 技術體系項目管理與產品開發項目管理的異同
研討輸出：貴司是否有條件開展資源相對獨立的平臺或技術開發工作，應如何著手實現異步開發模式在貴司的落地？
09、與IPD體系配套的人力資源管理模式
9.1 績效管理、關鍵人才培養是IPD的重要支撐
9.2 現有體系還是現有人才和能力？如何正確理解？
9.3 華為的干部培養和管理指導原則
9.4 不要盲目開展任職資格管理，實操的困難與變通方式
9.5 適合產品研發組織的績效管理體系
9.5.1 正確理解績效管理——絕大部分企業的誤區
9.5.2 KPI與PBC相結合的績效管理方式
9.5.3 KPI管理組織績效的關鍵要點——解碼與整合
9.5.4 用PBC管理團隊與個人績效——彈性與原則
9.5.5 OKR為何不適合做為績效管理工具？
討論輸出：如何避免公司的績效管理走向“績效主義”、“唯KPI論”等誤區？貴司是否具備實施PBC績效管理模式的能力？需要開展360°評價嗎？末位淘汰的必要性？
10、各類企業構建IPD體系的成功經驗與誤區
10.1 為何很多企業推行IPD等變革失敗——變革管理的重要性
10.2 變革需要強有力的組織保障——變革組織的三層結構
10.2.1 變革領導團隊的構成及職責與運作
10.2.2 變革管理團隊的構成及職責與運作
10.2.3 變革執行團隊的構成及職責與運作
10.3 實施IPD變革的過程與關鍵成功因素——變革管理十步法
10.4 總體規劃，分步實施——根據企業研發管理現狀采用不同的實施策略
10.5 如何在你的企業推行IPD
10.5.1 如何判斷你的企業是否適合推行IPD
10.5.2 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
10.5.3 各公司推行IPD體系的經驗和教訓
研討輸出：貴司是否具備全面實施IPD體系的條件？如果暫時不具備，哪些方面可以借鑒和學習？哪些方面的能力可以盡快推進這些專項能力的提升？

師資介紹

主講老師：楊飛

教育背景：曾任職于華為等領軍企業，親歷華為IPD體系從構建到落地的關鍵階段。

工作背景：中國企業產品創新第一人，IPD咨詢領域標桿人物，專注IPD體系與企業實踐落地17年，深諳西方管理科學的系統性方法，同時扎根東方文化精髓，是融貫中西管理智慧最實戰的導師。

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