海外集團客戶拓展.運營.管理與實踐—跨國國家總經理角色認知
主講老師: 常興 查看講師詳情>>
工作背景：
【原華為戰略 Marketing 網絡營銷部高級專家】
【原華為公司西北片區交換接入產品行銷部經理】
【華為公司營銷沙盤模擬實戰對抗演練總設計師】
【華為大學全球營銷課程優秀設計師和金牌講師】
【原華為 ARBS...
主講課程：
主講領域：
1、《組織—組織大客戶項目型銷售》—顧問式銷售項目運作與流程管理
2、《無需讓步的說服藝術》—雙贏商務談判技巧
3、《沙盤模擬實戰對抗演練咨詢項目》—九招制勝
4、...
海外集團客戶拓展.運營.管理與實踐—跨國國家總經理角色認知課程大綱詳細內容
課程分類： 華為學習出海經營華為管理
課程目標：
課程凝聚華為公司海外拓展15年寶貴實踐和經驗總結從：戰略思維、組織發展、協作影響力、跨文化融合、與客戶成為伙伴、創造業務價值、戰略風險承擔、商業敏感八個維度的關鍵能力全面系統的解析了海外集團客戶總經理角色職責。課程體現了全球500強企業對海外營銷組織的思考和觀點、總結提煉出海外集團總經理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對角色的能力經驗和學習發展的需求，同時對跨國運營企業如何培養海外運營管理團隊和海外營銷、運營和管理人才發展的資源建設提出有價值的思考和探索。
課程對象：企業海外區域總經理、企業CXO、國家總經理、HR總經理。
課程時間：2天
課程大綱:
一、研討的旅程
1.KAM角色認知研討？
情景案例：吳迪的故事？
2.討論：分享案例的感受？
3.成長的啟示—轉身
4.錄像：轉身
5.卓越領導之路
6.成功轉身的三要素？
二、什么是角色？
1.KAM應該有哪些角色組成？
2.請逐一描述這些角色？
3.KAM的角色：S-T-R-O-B-E模型
4.研討：KAM與CGM角色的差異點有哪些？
5.結論輸出：采用STROBE的結構來傳遞對CGM/KAM角色的期望
三、首期班分享成果：
1.未來CGM側重的能力
2.未來KAM側重的能力
3.CGM/KAM的共同要求
四、角色S：制定、協同、執行大客戶戰略的領導者
情景案例：其實你不懂我的心
1.從吳迪所面臨的問題中發現什么？
2.談一談你對角色S的理解？
3.角色S：制定、協同、執行大客戶戰略的領導者
3.1.理解客戶、友商及公司戰略
3.2.制定與公司價值觀和戰略相一致的客戶群戰略
3.3.確?？蛻羧簯鹇缘膱绦?/P>
3.4.建設客戶群戰略管理的長效機制
五、解讀集團客戶的戰略
1.深入理解客戶戰略？
2.客戶戰略制定過程？
3.如何解讀客戶戰略？
4.客戶業務痛點？（結合STC客戶案例分析）
5.CxO（職位）常見關注話題有哪些？
六、解讀集團客戶戰略方法
第一步：解讀客戶的戰略
第二步：影響和參與客戶戰略制定
第三步：通過組織型溝通，在戰略規劃上提供協助
第四步：解讀客戶采購和對供應商的策略？
第五步：從組織架構解讀客戶戰略？
第六步：客戶的股東價值分析？
第七步：解讀友商的戰略
案例分析：友商E的大客戶組織結構和大客戶名單
案例分析：友商NSN的大客戶組織結構和大客戶名單
七、理解公司的戰略
1.行業形勢、區域、客戶、產品、競爭
2.如何鞏固改善市場格局？
3.戰略沙盤管理？
4.聚焦價值市場？
5.搶占制高點？
八、戰略匹配的工具方法
1.戰略機會識別—望遠境？
2.區域/系統部/產品戰略沙盤—放大鏡？
3.案例分析：TI集團客戶戰略規劃
4.案例分析：CMCC戰略沙盤
九、戰略機會點分析七維度
1.戰略匹配分析法(案例)
2.對比分析法(案例)
3.路標對照方法
4.雙贏分析法
5.投資全景分析法
6.格局和分額對比分析法
7.機會點庫分析法
十、戰略執行
1.策略的統一性
2.研討：跨區域/系統部戰略如何協同？
2.1.有哪些常見的協同措施？
2.2.當戰略不一致時，如何解決沖突？
十一、建立戰略管理長效機制
1.麥肯錫7S模型
2.業務領導力BLM模型
案例：VDF客戶群戰略規劃
研討：S角色的經驗及誤區？
十二、角色T：跨區域高績效團隊的開發者
情景案例：姍姍來遲的提拔
研討：吳笛在人才培養、跨區域團隊領導方面做得如何？
分享：對角色T（跨區域高績效團隊的開發者）的理解。
十三、角色T：核心價值觀
華為公司核心價值觀包括？
如何結合系統部跨區域文化特點，發揚華為核心價值觀？
十四、角色T：組織結構
1.建立客戶群組織結構的三大原則
1.1.與運營商組織結構、決策模式匹配原則
1.2.共同管理原則
1.3.簡單高效原則
2.MIC客戶組織結構
3.MIC系統部組織結構
4.Vodafone客戶組織結構
5.Vodafone系統部組織結構
6.系統部分級管理原則
7.系統部人力資源授權
8.系統部價格和商務授權
9.客戶決策模式的變化
十五、人才培養
研討：了解所在客戶群友商的人員結構嗎？
1.后備隊分布現狀
2.系統部本地員工分布狀況
3.企業自身發展領導人才的軟能力
4.華為領導力項目架構
5.整合的人才管理和發展體系
6.ILD項目人才管理各模塊關系圖解
十六、跨文化團隊建設
1.建立溝通機制，強化團隊氛圍
2.跨文化管理團隊建設工具
3.E公司MOTIVATION激勵機制
研討：如何建立跨區域、高績效團隊
十七、角色R：建設、協同與整合跨區域/跨系統資源的主導者
情景案例：搬不動的救兵
研討：吳笛在整合建設資源方面做得如何？
研討：對角色R（建設、協同與整合跨地域跨體系資源的主導者）的理解。
1.資源的定義
2.資源的屬性
3.系統部在資源中會遇到哪些挑戰？
4.IBM的大客戶資源共享機制
5.IBM大客戶MD的職責
6.整合資源，響應客戶需求
7.IBM培養領導者“協作影響力”
8.IBM協作影響力的內涵
9.公司各業務部門對口支持客戶群的組織
10.無授權下影響力的提升：實踐、再實踐
分享：你的故事
十八、角色O：客戶群整體運營結果的責任者
情景案例：令人頭痛的運營局面
分享：吳笛在運營管理方面做得如何？
研討：談談你對角色O（客戶群整體運營結果的責任者）的理解。
1.損益表：經濟實體某特定時期的經營成果
2.損益表主要指標比率、業務關系
3.現金流量表：反映一定期間現金增減變化結果與原因
4.系統部長是客戶群整體運營結果的責任者
5.系統部部長應該對哪些經營指標負責？
6.系統部09年KPI建議
7.人均效益考核指標
十九：角色O：規避風險
1.客戶群細分：一般客戶、中堅客戶、戰略客戶
2.規避風險，加強內控
3.遵守商業行為規范
4.統一的運營管理——應該包括??
5.正確洞察客戶需求，提升運營質量
案例：案例1：T國C項目過度承諾遭遇霸王條款的苦果
二十：經營指標提升
案例：ET系統部案例分享
分享：系統部運營經驗分享
二十一：角色BE：與客戶組織間戰略合作伙伴關系的經營者
情景案例：錯位的感覺
分享：吳笛在戰略合作伙伴關系方面做得如何？
討論：
1.描述你對組織客戶關系和滿意度的理解
2.談談你對角色BE的理解。
二十二：戰略合作伙伴
1.以客戶為核心的商業環境
2.市場發展不同階段攻防重點的變化
3.客戶關系管理（平臺構建）
4.客戶關系管理（發展模型）
討論：
1、供應商期望的待遇？
2、客戶期望的待遇？
5.價值大客戶與戰略供應商的匹配
案例：FT對供應商需求
1.公司對FT需求
6.戰略合作伙伴建立途徑
6.1.戰略對話
6.2.創新合作
6.3.聯合品牌營銷
6.4.管理、文化、人才培訓交流
二十三：客戶滿意度
1.客戶期望管理;
2.客戶感知管理;
3.差距閉環管理；
大客戶在不同階段滿意度要點有不同
客戶滿意度都包括什么？
客戶滿意度管理總體架構？
1.客戶期望管理
2.客戶感知管理
3.客戶滿意度評估
客戶對Huawei的感知
為什么需要了解客戶感知？
二十四：品牌形象
1.品牌戰略服務于業務戰略
案例：VDF案例
分享：系統部戰略合作伙伴經驗分享
2.商業成功三要素
2.1.品牌形象
2.2.客戶滿意度
2.3.戰略合作伙伴
二十五：回顧KAM角色:STROBE模型
1.五個角色之間有什么樣的關聯？
2.向STROBE轉身的過程中需要注意哪些問題？
錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉身
五個角色之間要有協調性，轉身時要相互配合
討論：
1.您所在的系統部處在哪個階段？
2.每個組選一個發展時期（拓展期、成長期、成熟期）進行討論
3.根據S-T-R-O-BE模型，在本階段，你轉身的重點是什么？
小結：KAM的職責、角色
1.KAM自評與班級平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析
2.KAM自評與他評在各維度（角色）的得分差異分析
3.各關鍵業務活動得分柱狀圖
4.KAM業務活動分析
我現在是這樣的，我可以怎么做？
1.閱讀您的360度調查報告
2.制定您的行動計劃
3.定期RevIEw：
二十六：在崗實踐：PARR
1.Prepare(準備階段)
2.Act(執行階段)
【海外集團客戶拓展、運營、管理與實踐——跨國國家總經理角色認知】【海外集團客戶拓展、運營、管理與實踐——跨國國家總經理角色認知】
3.Reflect(反思階段)
4.Review(回顧階段)
行動實踐要求：系統部“鐵三角”組織研討
案例：STC系統部運作研討總結
AM/GMZone:您的學習專區
回顧：CGM/KAM角色要點
二十七：課程總結
