績效考核咨詢

　　績效管理指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準、指標和相關制度，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估、獎懲，并運用評估的結果對員工將來的工作績效加以正面引導的過程和方法。

　　我們會根據企業經營規劃和目標要求，在明確人力資源體系基本定位和總體規劃的前提下制定完善的績效管理體系，準確評價組織與個人的業績貢獻，持續激勵、引導員工，提高組織效率，從而保證企業整體戰略目標的實現！

　　案例：

　　這是一家以出口為主的大型企業，近年開始開發國內市場。企業在省會城市，消費潛力大、輻射能力強。企業特別看重其在省內的影響力并在省會設立了第一個銷售辦事處。一年后，其他起步較晚的省份，銷售量、銷售網絡、產品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的邊遠省份銷量都日益增長，而省會辦事處卻是銷量沒有上去、經銷商換來換去、銷售人員流失嚴重，投入產出嚴重失衡。

　　要最大限度地提高銷量必須要解決銷售人員的積極性問題。制定以業績為核心的績效考核體系，已成為解決問題的主要舉措。經認真分析管理層與顧問一致認為，原績效考核方案存在這樣幾個問題：

　　其一、片面注重結果。戰略性、慢熱型和基本空白是省會市場的三個主要特征，因此，銷售人員的主要精力應放在基礎工作上。而原方案中50%的工資和全部的銷售提成與銷量掛鉤，明顯重結果輕過程。

　　其二、考評依據不明確，隨意性大。由于市場問題過多，考評依據不充分，執行時往往流于形式，沒有發揮出應有的作用

　　其三、銷售費用失控。公司雖然規定了銷售費用標準，但并不與個人考核掛鉤，造成有標準而無執行。

　　新的績效考核方案針對上述問題，作出相應的調整：

　　一是，將銷售人員全部收入調整為：檔案工資（固定工資+績效考核工資）+銷售提成+年終考評獎的方式。

　　二是，將績效考核工資定位為：月完成量/月任務量×月個人得分（其中當月個人得分，為上一級主管依據個人平時表現評定，分數為0.85～1.1）。具體細化就是，其中又分為過程考核與結果考核，并對過程考核細化了6項內容。

　　三是，將銷售提成一分為二，一部分用來獎勵區域業務人員，按季度考核、兌現。另一部分設為費用節約獎勵，拿出一部分獎勵給個人。

　　績效考核政策調整后，由原來的單純追求銷量結果，變為過程和結果并重，極大地激發了銷售人員的工作熱情和積極性，增強了其責任感和歸屬感。