華為人力資源管理

主講老師: 祁生勝    查看講師詳情>>

工作背景：
★原華為大學 高級HR專家 、華為大學核心籌建人之一 ★教育部企業教育特聘專家 ★中國企業大學校長聯誼會理事長 ★清華大學深圳研究院資深顧問 ★企業大學全系統構建專家 、戰略型人力資源管理專家

主講課程：
《華為人力資源管理》 《華為文化與人力資源實踐》 《基于勝任力的任職資格體系建設》 《化戰略為行動的績效管理體系設計》 《華為戰略組織與艱苦奮斗核心價值觀》 《驅動戰略落地的企業大學全系統建...

  華為人力資源管理課程大綱詳細內容

課程分類： 華為學習人力資源華為人力

課程目標：
通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業務關系分離的管理模式，令各級部門HR們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。懂業務的HR強調人力資源管理者必須“沉”到戰略決策過程中去，做好“選育用留”工作。

課程對象：

課程時間：

課程大綱:

第一章華為組織基礎——獨特的HR組織

華為的HR組織基礎十分獨特，其中有3個關鍵詞：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。人力資源委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業務關系分離的管理模式，令各級部門HR們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。懂業務的HR強調人力資源管理者必須“沉”到戰略決策過程中去，做好“選育用留”工作。

第一節人力資源委員會

1.讓每一個人都可以發出聲音

2.減人，增效，漲工資

3.實戰案例：任正非培養輪值CEO

4.延伸閱讀：“HR八力模型”打造企業HR能量場

第二節行政與業務關系分離

1.讓各部門HR們都有歸屬感

2.將HRBP人員設到一線

3.實戰案例：HR要做綠燈，也要做紅燈

4.延伸閱讀：人力資源精英“藍血十杰”的數字化管理

第三節懂業務的HR

1.HR必須“沉”到戰略決策過程中去

2.選，找最合適的人；育，戰訓結合；用，激勵員工；留，輪崗制

3.實戰案例：小A出局，不是因為“沒有做好最后一道題”

4.延伸閱讀：“萬能”的企業HR

第二章華為人力資源規劃——“公正、公平和公開”

華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。華為人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。為此，華為大力促進人力資本的不斷增值，優化人才數量和質量結構，認真規劃員工職業生涯發展通道。

第一節人力資本是華為持續成長和發展的源泉

1.人力資本增值優于財務資本增值

2.華為的利益分享、戰略導向、民主決策……其中的奧秘是什么？

3.實戰案例：華為人力資本增值的實踐

4.延伸閱讀：人力資本與人力資源的聯系與區別

第二節華為人才數量和質量管理

1.改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎

2.建立內部勞動力市場，引入競爭和選擇機制

3.實戰案例：“血洗”型人才

4.延伸閱讀：企業如何打造精益人才培養體系？

第三節華為員工職業生涯規劃

1.企業要擴張就是要發展一批狼

2.一般員工能進能出，管理人員能上能下

3.實戰案例：一個華為老員工的職業規劃

4.延伸閱讀：從精兵到干將，從優秀員工到中層管理！

第三章華為人才招聘——“挑選最合適的人”

在華為看來，最優秀的人才不一定是最好的員工。而合適的才能成為最好的。所謂“合適”主要從“軟”和“硬”兩個角度去衡量，“軟”是指要認同華為的企業文化，主要從應聘者的個人態度、個性、喜好、興趣等方面來考察；“硬”是指要滿足崗位要求，主要從應聘者的學歷、年齡、技能等來考察。

第一節華為招聘原則與社會招聘流程

1.力求實現招聘效益的最大化

2.華為社招流程——從一到六多次面試

3.實戰案例：一個華為社招應聘者的經歷

4.延伸閱讀：企業招聘中選對人比培養人更重要

第二節華為校園招聘理念及招聘流程

1.校園招聘強調雙向選擇原則

2.華為校招流程——準備、實施、接收與跟蹤

3.實戰案例：華為與院校一起共同建設ICT學科

4.延伸閱讀：企業如何招聘選拔應屆畢業生

第四章華為培訓體系——企業與人才發展的助推器

《華為基本法》中說：“我們將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式?！睘檫_到這樣的目標和規范，華為建立了完善的員工培訓體系，為員工創造了豐富的學習機會和良好的知識共享氛圍。

第一節華為培訓體系

1.任正非：人才不能缺，人才不能少，人才不能不爭

2.入職前培訓，戰訓結合，輪崗制，全員導師制

3.實戰案例：華為全球性的培訓中心網絡

4.延伸閱讀：培訓和學習是企業的主要源動力

第二節華為企業大學

1.任正非：華為大學要成為將軍的搖籃

2.面對面學習，網絡化學習，日常學習

3.實戰案例：華為企業大學運作模式

4.延伸閱讀：成長型企業大學

第五章華為新員工培訓——讓新員工快速融入“狼群”

任正非在他新修訂的《致新員工書》中講述了他對華為新員工的忠告，他表示，華為的文化是開放的、包容的，不斷吸納世界上好的優良文化和管理的，并告誡新員工，沒有責任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。

第一節華為新員工培訓系統

1.管理、技術、營銷、專業和生產培訓系統

2.上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓

3.實戰案例：華為這樣讓新員工融入“狼群”

4.延伸閱讀：新員工入職心理培訓

第二節華為新員工培訓方法

1.任正非給新員工的忠告：求助沒什么不光彩

2.入職前的引導培訓，入職時的集中培訓，入職后的實踐培訓

3.實戰案例：華為新員工入職半年的培訓安排

4.延伸閱讀：新員工成長比成功更重要

第六章華為干部培養與選拔——“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”

華為認為，組織的擴張能否抓住機遇和能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。華為強調讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。華為在干部選拔過程中有一句話叫做“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”，就是說華為的干部一定要從基層一線來，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

第一節華為干部的培養路徑

1.在實踐中培養和選拔干部

2.基層歷練，訓戰結合，理論收斂

3.實戰案例：揭秘華為魔鬼訓練營的中高管培養

4.延伸閱讀：打通企業員工晉升通道

第二節華為干部隊伍是這樣建立起來的

1.任正非：華為干部不是終身制我也可能會被淘汰掉

2.建議權、評議權和否決權三權分立

3.實戰案例：任正非《力出一孔，利出一孔》

4.延伸閱讀：為有才有德者讓路

第七章華為績效管理——“讓火車頭加滿油”

華為的高績效文化的導向一直是華為發展的發動機。華為的績效考核是由各級行政管理團隊集體評議的，在分配上也堅定不移的向高績效傾斜，拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”。為此，他們的做法是：注重績效管理；以客戶為中心；打造績效考核文化。

第一節華為的績效管理之道

1.將指標量化為具體步驟

2.3W績效管理，將公司的目標使命化

3.實戰案例：人力資源部孫某的績效考核

4.延伸閱讀：流程大于管理

第二節以客戶滿意為績效導向

1.“以客戶為中心”

2.圍繞客戶提升績效

3.實戰案例：將公司與客戶綁成生命共同體

4.延伸閱讀：用戶體驗也是生產力

第三節華為績效考核文化

1.華為不是弘揚出來的而是考核出來的

2.華為職能部門績效考核的指標量化

3.實戰案例：華為與眾不同的績效考核體系

4.延伸閱讀：拿結果說話，過程需要結果證明

第八章華為薪酬管理——“高工資是第一推動力”

華為薪酬管理集中體現了華為的價值分配原則與形式。效率優先，兼顧公平，可持續發展，是華為價值分配的基本原則。華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益，其分配形式是機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇等，實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

第一節華為薪酬管理思想與薪酬構成

1.以貢獻為準繩、向奮斗者傾斜

2.華為薪酬構成：外在激勵和內在激勵

3.實戰案例：徐家駿的10年華為之路

4.延伸閱讀：企業薪酬體系物質與精神并重

第二節華為的職位與薪酬管理

1.任正非：華為員工要接受收入差距

2.以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪

3.實戰案例：華為薪酬設置下的員工收入

4.延伸閱讀：崗位內容的明確化，標準化與規范化

第九章華為激勵機制——“重賞之下必有勇夫”

激勵，是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。無疑，華為在這方面做得就比較成功。通過對華為人才激勵制度及激勵機制的分析及華為對研發人員的激勵策略，可以看到他們的妙招。

第一節華為人才激勵制度及激勵機制

1.公平競爭，不唯學歷，注重實際才干

2.股票激勵，股權激勵，自愿降薪，飽和配股

3.實戰案例：工作七天提升為高級工程師

4.延伸閱讀：企業股權激勵設計

第二節華為對研發人員的激勵策略

2.任正非：“進了華為，就是進了墳墓”

2.瞄準研發人員職涯不同階段進行激勵

3.實戰案例：任正非激發研發人員

4.延伸閱讀：企業研發人才培養措施與效果

第十章華為員工關系管理——“要活大家一起活”

員工關系會取決于不同的社會環境以及管理者對員工的基本看法。建立良好的員工關系，可以培養組織成員的認同感和歸屬感，形成向心力和凝聚力。華為的成功取決因素之一也是他們的員工關系，公司的各項制度如勞動關系管理、任職資格的體系建設等，都引導著員工對企業產生共鳴和忠誠。

第一節華為員工關系管理

1.“狼狽為奸”的關系

2.站在員工的角度想問題

3.實戰案例：“肯給”——養出最拼團隊

4.延伸閱讀：好員工要有企圖心

第二節華為勞動關系管理

1.華為的“奮斗者”協議

2.華為員工辭職、辭退的管理實踐

3.實戰案例：華為“大換血”

4.延伸閱讀：讓企業的創新精神永不磨滅

第三節華為任職資格管理

1.不要做一個完人

2.管好員工大腦，看好員工手腳

3.實戰案例：豆世紅先生的工作經歷

4.延伸閱讀：企業需要的是人才拼圖而非完人

第十一章華為“狼性”文化——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為“狼性”文化的體現。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

第一節華為企業文化的內涵

1.團結協作、集體奮斗

2.“狼文化”——敏銳的嗅覺，群體的奮斗

3實戰案例：“無為而治”與《華為基本法》

4.延伸閱讀：企業戰斗力需要鐵血精神

第二節華為企業文化對員工的引導

1.物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息

2.理解，接受，踐行

3.實戰案例：任正非給員工講故事

4.延伸閱讀：企業文化是企業的靈魂

第三節“床墊文化”下的員工健康管理

1.為員工撐起健康與安全的“保護傘”

2.華為通暢的內部溝通機制

3.實戰案例：設立首席員工健康與安全官

4.延伸閱讀：有健康的員工才有健康的企業